ENTREVISTA
«En Lenovo tenemos que ser más agresivos»
Alberto Ruano, director general de Lenovo en España, cumple su primer año al cargo de la firma asiática y saca pecho con algunos datos que maneja, como que en tabletas es el número dos en Android y en Windows ha habido trimestres en los que ha liderado
Después de 13 años en Toshiba, Alberto Ruano lleva ya tres en la firma China Lenovo , el último de ellos como director general en España . Es un hombre decidido, de fina inteligencia y agresivo en los negocios. Se considera un líder, y cree que su máximo logro durante los últimos doce meses ha sido formar a su alrededor un equipo que funciona como un solo hombre. Las cifras, desde luego, le respaldan, y la firma ha conseguido colocarse en los puestos de cabeza de un mercado difícil y cambiante. En esta entrevista explica a ABC cuáles son los secretos de su éxito.
¿Cuáles son las cifras de Lenovo en estos momentos?
Tenemos una cuota mundial del 65% en dispositivos «dos en uno», convertibles, y en España superamos el 50% de ese mercado, en el que somos líderes absolutos. En España, además, en cuanto a Pc, sumando consumo y profesional, estamos en un 22% de cuota de mercado. En otras categorías, como en servidores, estamos alrededor del 5%. Si separamos los sectores de consumo y profesional, en el primero ha habido trimestres, como el tercero del año pasado, en el que hemos llegado a ser los primeros, con un 24% de cuota de mercado. Ahora mismo estamos entre la segunda y la tercera posición. Y en la parte profesional somos los segundos, detrás de HP, porque ellos tienen más penetración que nosotros. En tabletas somos el número dos en Android y en Windows ha habido trimestres en los que hemos sido número uno.
Usted siempre ha hecho hincapié en la importancia del canal de distribución…
Sí, porque es básico, especialmente en un país como España, en el que el número de grandes cuentas no es tan grande como el que hay en otros países como Francia, Alemania o Inglaterra. En cualquier caso, yo considero que para ser número uno en España, o eres número uno en el sector de la educación, donde se mueve un volumen de ocho millones de dispositivos, o eres número uno en el canal de distribución. Por eso, nuestro reto para este año es crecer en número de distribuidores que trabajen con nosotros. Como le decía, en el mercado en general somos número dos, pero en la parte profesional no, aunque algunos nichos de ese mercado profesional, como son las grandes cuentas y la educación, sí que ocupamos el primer puesto. Por eso nuestro reto es crecer en el canal de distribución, que es el que nos va a dar más capilaridad, más penetración.
¿Por qué una compañía como Lenovo no es ya muy fuerte en el canal de distribución?
Porque somos una compañía muy joven, y hace solo tres años apenas éramos unas treinta personas en España. Ahora somos unos doscientos, pero es que en HP son cerca de dos mil.
«No llegamos todavía a las cifras de número uno, pero si miramos atrás podemos comprobar que nuestras decisiones hasta ahora han sido acertadas»
¿Cómo es posible que una estructura de 200 personas le esté plantando cara a otras con casi 2.000 personas, colocándose en segundo lugar e incluso adelantándolas en determinados segmentos?
Nuestra oferta es muy amplia si la comparamos con la de otras marcas. Tenemos once años de historia, y solo cuatro trabajando en España el sector de consumo. En este tiempo nuestros números han sido extraordinariamente buenos. No llegamos todavía a las cifras de número uno, pero si miramos atrás podemos comprobar que nuestras decisiones hasta ahora han sido acertadas. Y nuestro equipo humano es extraordinario.
A pesar del crecimiento, ¿no siguen siendo ustedes muy pocos para un mercado tan grande?
Nuestro modelo de crecimiento se basa en ir poco a poco, y también en recursos humanos hacemos lo mismo. En Lenovo no queremos ser líderes del mercado de golpe, sino llegar hasta ahí con consistencia. Y estoy seguro de que cuando incrementemos nuestra cuota de mercado, multiplicaremos nuestra plantilla por dos o por tres. Tenga en cuenta que pasar de treinta a doscientos significa que nos hemos multiplicado por siete en solo tres años…
¿Cuáles son sus armas para incrementar la cuota de mercado?
Como le decía, lo primero es crecer en el canal de distribución. Tenemos un programa de canal para incentivar a nuestros socios y mayoristas, que confíen más en Lenovo y que se convenzan de que somos una marca cada vez más rentable y atractiva. Para que el canal prescriba una marca, esa marca tiene que ser rentable.
Lenovo nunca ha jugado a la guerra de precios. Los suyos, muy al contrario, no son baratos…
No, no jugamos a eso. Si mira nuestros lineales, tenemos nuestros convertibles Yoga, que son una categoría nueva y que no deja de crecer. Pues ese producto lleva dentro tanta tecnología que no puede ser un «commodity» de 250 euros. No es cuestión de que sea caro o barato, sino de lo que ofrece. En el sector profesional, otro ejemplo, todas las empresas que trabajan con nuestros ThinkPad reconocen su robustez y su calidad, que es lo que más les importa, por encima del precio. Hacerlos baratos porque sí, renunciando a la calidad, no es nuestra guerra.
El lema de Lenovo es «proteger y atacar»…
Es un lema que sirve para todo en la vida. Protege lo que ya tienes, y trata de conseguir lo que aún no tienes…
Actualmente tienen cerca de 130 productos diferentes en el mercado… No son muchos para protegerlos a todos?
A medida que crecemos, vamos estudiando mejor las necesidades de cada tipo de cliente. Antes, teníamos un product manager para gestionarlo todo, y ahora hay uno diferente para cada categoría de producto, lo que nos da más perspectiva para analizar lo que está pasando en cada nicho de mercado y saber qué es lo que debemos ofertar. Para mí, la clave en las empresas tecnológicas es tener un departamento de producto que sea muy bueno, que entienda perfectamente lo que demanda el mercado, los precios, las campañas… Y que todo eso se traslade después a la red comercial y a los clientes.
Además de tener muchos productos, la firma se atreve a hacer «cosas raras», como tabletas que incorporan un proyector, o dispositivos con el sistema Tango de realidad aumentada…
Eso tiene que ver con lo de proteger y atacar. Debemos proteger todo lo que ya tenemos, nuestra situación y nuestro liderazgo. Y esos productos nuevos a los que se refiere , son la parte en que atacamos. ¿Qué por qué tenemos tantos productos diferentes? Es que Lenovo cuenta con un departamento de I+D que es formidable, y eso es precisamente lo que nos permite crecer, mucho más que tirar los precios.
¿Y no puede toda esa variedad generar confusión entre los consumidores?
En cierto modo es así, porque a la gente no le da tiempo a absorber todos los avances tecnológicos que se producen… Por eso, en poco tiempo intentaremos reducir nuestro portfolio, tener una oferta más concreta y centrarnos en los mercados en los que realmente queramos crecer. En el futuro habrá menos referencias nuestras en el mercado y un poco más de concentración de nuestra oferta.
¿En qué se diferencia Lenovo de su competencia?
Pues, por ejemplo, en Lenovo tenemos una ventaja, y es que somos capaces de hacer, cada trimestre, más de 150 máquinas a medida para los clientes, da igual que los pedidos sean de siete o de cinco mil ordenadores. Al tener fábricas propias, podemos dejar que sea el cliente quien nos diga las características y las especificaciones de los productos que quiere, y eso nos da una enorme ventaja competitiva sobre los demás. Desde que nos hacen un pedido hasta que lo entregamos pasa menos de un mes. En 48 horas el cliente tiene ya un prototipo para que lo pruebe y nos diga si era exactamente eso lo que quería. Otras empresas no están en condiciones de hacer esto. Para ser líder del mercado no solo dependes de la demanda, sino de tu capacidad de producción. Y nosotros tenemos fábricas en China, Estados Unidos, Brasil, México y Hungría.
«Debemos ser conscientes de lo que hemos conseguido en poco tiempo, ser conscientes de lo que nos ha costado, pelear para no perderlo y seguir dando pasos adelante»
¿Cuál piensa que es el punto débil de Lenovo?
No creo que tengamos puntos débiles… Aunque pienso que tendríamos que ser una empresa un poco más agresiva de lo que somos. Somos una compañía que se ha integrado en 2016 (antes las divisiones estaban separadas) y que tiene un portfolio de producto impresionante. Es decir, que podemos, y tenemos, que sacar pecho más de lo que lo estamos sacando.
Usted lleva ya un año como director general de Lenovo. ¿Qué cambios ha hecho en este tiempo?
Creo que lo más importante ha sido la integración de las personas. Venimos de ser una empresa que estaba separada por divisiones, y en la que ahora está todo integrado. Necesitábamos tener un rostro visible tanto en España como en Portugal, un líder que marcara las estrategias y que todos las siguieran como un solo hombre. Y creo que eso es lo que mejor he hecho en este año. Ahora tengo un equipo mucho más compacto, con un primer nivel de directivos que es excepcional, que ha demostrado que sabe defender nuestros números en Europa. Ahora lo que tenemos es que ser un poco más agresivos.
¿Y cómo se va a notar esa agresividad?
Quiero conseguir que Lenovo sea el referente al que la gente del sector quiera ir a trabajar, que los empleados estén muy motivados, que cuidemos el contacto con las universidades, y que sigamos creciendo. La agresividad a la que me refiero se concreta en que tenemos que tener una autoestima un poco más elevada de la que tenemos. Debemos ser conscientes de lo que hemos conseguido en poco tiempo, ser conscientes de lo que nos ha costado, pelear para no perderlo y seguir dando pasos adelante.
Dentro de la estructura global de Lenovo, ¿qué peso tiene España?
Hace seis meses hubo cambios organizativos en Lenovo, que antes se dividía en regiones y que ahora se divide en territorios. La zona de Europa del Este, por ejemplo, es muy grande, el territorio de países satélites de Alemania también… Y España y Portugal han pasado a considerarse como un territorio aparte, que no depende de nadie. Si no fuéramos importantes, nos podían haber hecho depender de alguien, como Israel, que depende de Italia, pero somos independientes. Eso significa que tienen una gran confianza en lo que estamos haciendo, y que están muy contentos con nuestros números. Nuestro nivel de credibilidad dentro del grupo es enorme, y espero que sigamos así.
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