Miriam Rodríguez: «Trabajar de manera ágil y colaborativa se ha demostrado como un factor clave en pandemia»
La directora general de Aspen Pharma cuenta en una entrevista cómo se ha vivido la crisis sanitaria en su sector y qué se ha aprendido desde que comenzó
Hoy os propongo una entrevista a Miriam Rodríguez González, directora general de Aspen Pharma en la que hablamos de la situación actual y de las perspectivas de futuro.
Miriam, ¿podría decirnos en qué es especialista la sociedad farmacéutica que diriges y en qué países está presente con oficinas y plantas de producción?
Aspen, es una multinacional farmacéutica sudafricana con sede en Durban, especializada en productos con marca líderes a nivel mundial. La compañía tiene un fuerte compromiso social y apuesta por estar presente tanto en mercados emergentes como desarrollados. No olvidemos que Aspen nace de la vocación de tres emprendedores que ponían antirretrovirales genéricos al alcance de los pacientes africanos, en un momento en que el Sida era aún una grave pandemia en ese continente por la ausencia de acceso a estos tratamientos, mientras en el primer mundo ya se había convertido en una enfermedad crónica, precisamente gracias al amplio acceso a retrovirales.
Los focos estratégicos de la compañía se centran actualmente en ese área de Anestésicos y Trombosis y en productos con marca, con una integración vertical, desde la fabricación del principio activo hasta el producto final comercializado. Aspen emplea aproximadamente a 10.000 personas y tiene 70 operaciones comerciales establecidas en 55 países. El grupo opera con 23 plantas de fabricación.
Como empresa llamada a soportar la emergencia pandémica en los hospitales, ¿cuál es vuestro punto de vista sobre la situación?
La pandemia del Covid-19 ha creado una gran incertidumbre y muchos desafíos para las personas y empresas de todo el mundo. A pesar de esta gran presión como fabricantes de productos críticos para el tratamiento de pacientes Covid, el modelo comercial de Aspen ha demostrado ser resistente y estamos especialmente orgullosos del compromiso demostrado por todos los empleados de Aspen, con especial agradecimiento a quienes se encontraron en primera línea de fuego, para garantizar el suministro a los hospitales en todo momento y en todos los países. Permíteme rendir un merecido homenaje a mi equipo en Aspen España por la incomparable y desinteresada dedicación que demostraron, especialmente en la primera ola, para garantizar tratamientos para cada paciente en cada hospital.
La volatilidad asociada con la pandemia ha tenido un impacto enorme en la gestión y este ha ido variando según el momento y la región. A modo de ejemplo, te diré, que durante la primera semana de la primera ola, en algunos productos críticos tuvimos consumos equivalentes a un año en condiciones normales. Lidiar con este escenario y mantener el suministro ha sido todo un reto.
La gestión de estos consumos sigue siendo una cuerda tensa. Algunos productos críticos como los anestésicos se disparan extraordinariamente en cada ola de Covid para poder tratar pacientes en UCI, pero al mismo tiempo el uso ordinario en quirófanos disminuye al retrasarse o cancelarse cirugías no electivas. Las previsiones en este entorno de incertidumbre para encontrar el balance entre ambas circunstancias extraordinarias y ordinarias sigue siendo nuestro caballo de batalla.
Por otra parte, la colaboración entre las partes ha sido clave para nosotros y creemos que para la sociedad en general. Sean empresas, sector público o privado o entre países trabajar de manera ágil y colaborativa se ha demostrado como un factor clave, pero en el que aún tenemos todos muchas asignaturas pendientes.
En la actual situación después de un año de pandemia, ¿qué se ha aprendido respecto al inicio?
Es más que evidente que esta pandemia está siendo un magnífico acelerador de tendencias ya preexistentes. Es un hecho que la pandemia nos ha impulsado a la transformación a todos , pero de manera intensa esta transformación es esencial en los gobiernos y sus organizaciones.
Estos cambios son incontestables y de difícil retorno en el sector privado, ahora bien, ¿qué sucederá en el sector público? El universo del sector público ha demostrado ser muy rígido a los cambios por lo que es necesario preguntarse si esta situación será realmente un motor de cambio y las nuevas dinámicas de transformación prevalecerán o las pesadas inercias del sistema volverán a ganar la batalla. Lo segundo seria triste y un error.
Asímismo se han puesto de manifiesto tensiones en el sistema vinculadas a la gran visibilidad que su gestión ha tenido para el público general. Esta emergencia ha traído además una necesidad clara de centralizar algunas decisiones para poder actuar de forma rápida y replicable, pero también una exigencia de transparencia que en periodos de bonanza había sido más laxa.
Los déficits de digitalización, la resistencia al cambio y la lentitud burocrática de muchos procedimientos, la falta de coordinación, la indefinición de responsabilidades claras, son defectos que se han evidenciado durante estos meses y que nos han dejado patentes grandes oportunidades de mejora en el sistema publico y en su colaboración con posibles agentes de cambio.
Creo que tenemos una segunda oportunidad de demostrar lo aprendido con la gestión de los fondos Next Generation EU. Requerirán agilidad, flexibilidad, foco y seguimiento, colaboración y digitalización. Veremos cuánto hemos avanzado en el mundo real.
La falta de preparación ha sido un error que ha hecho que se cometieran muchos errores en todos los países, cuáles han sido los más graves?
Lo que es evidente es que la gestión de esta crisis con las herramientas y aprendizajes de otras crisis de magnitud y entidad radicalmente diferentes no fue un éxito al inicio.
La administración de todos los países ha demostrado ser burocrática y rígida y con grandes limitaciones para afrontar problemas complejos y de alta velocidad. Manejar situaciones turbulentas, inconsistentes, impredecibles e inciertas, como a la que nos estamos enfrentando, requiere altas dosis de flexibilidad, rapidez, capacidad de experimentación y habilidad para crear redes y colaboraciones con otras administraciones, la sociedad civil y el sector privado. Y todo ello de forma ágil y rápida.
Las tensiones entre los distintos niveles de administración han sido una realidad en la gestión de la pandemia en todo el mundo, incluso en los sistemas federales más consolidados, como Estados Unidos o Alemania. En España, además, la coordinación entre el gobierno central y los gobiernos territoriales ha sido la fuente de algunos éxitos y muchos fracasos, y nos llama a pensar en una mejora del diseño institucional de nuestro esquema de gobernanza multinivel.
Nos ha faltado trabajo en equipo, intercambio de información entre niveles y organismos, colaboración en los niveles técnicos y de gestión de las organizaciones, consolidación de redes profesionales basadas en la confianza y sobre todas las cosas alejadas de la controversia política. La politización de todas las decisiones ha sido y sigue siendo un severo lastre que no soltamos.
La falta de digitalización también ha evidenciado serias limitaciones, especialmente en forma de colapsos, rigidez burocrática y la dificultad de funcionar en remoto. La brecha digital ha sido un hecho, especialmente en el ámbito de la escolarización, que puede agravar más la situación de desigualdad si no la corregimos.
¿Qué complejidad hay en la producción de las vacunas?
En primer lugar, las vacunas innovadoras son productos biológicos complejos con un alto nivel de sofisticación y, por tanto, requieren equipos y procesos complejos a fin de asegurar un producto de alta calidad constante. Los procesos biológicos no son fórmulas matemáticas y la variabilidad de estos exige técnicas de producción y de análisis de alta dificultad. Desarrollar y llevar a la realidad vacunas de esta complejidad en un espacio de tiempo tan corto es un gran éxito.
Es por ello que las compañías estamos optando por modelos de producción globalizados. Es decir, optar por múltiples sitios de producción que puedan participar en la fabricación de los distintos componentes de la vacuna y trabajar de manera colaborativa. El mismo paso del proceso de producción puede realizarse en distintos sitios de producción a fin de maximizar la capacidad (multi-origen). Esto permite garantizar una fabricación más rápida y mejor respuesta a las necesidades de los países para garantizar los programas de vacunación. Además, la producción de vacunas requiere instalaciones de producción especializadas de las que en el mundo hay un número determinado. No cualquier planta sirve. Es la primera vez en la historia que se fabrica una misma vacuna de tal complejidad, para toda la población mundial y en un corto espacio de tiempo. Todo un reto adicional.
Adicionalmente tenemos un necesario control regulatorio. Las vacunas se administran a toda la población mundial de forma rápida, por ello se requiere mucho foco en la calidad, seguridad y eficacia al evaluar la relación riesgo-beneficio para la salud pública. Este ámbito también ofrece oportunidades de mejora para eliminar duplicidades en la revisión regulatorias, de inspecciones instalaciones, así como de pruebas de control de calidad, ya que muchos países realizan la misma evaluación y esto retrasa plazos.
Además, el propio progreso científico y técnico necesita actualizaciones continuas del proceso de fabricación. La mayoría de los cambios requieren aprobación previa y los plazos de revisión varían significativamente según el país. Mientras se espera la aprobación del cambio, puede demorarse o interrumpirse la provisión.
¿Cuándo tendremos números suficientes para una vacunación masiva?
Sanidad mantiene su planificación de tener vacunada al 70% de la población al final del periodo estival. Debemos confiar que la entrada en juego de nuevas vacunas como la de J&J, que es de una sola dosis y el incremento en la producción fruto del propio aprendizaje en los sitios de fabricación, impulsen la campaña.
¿Qué efecto tienen y tendrán las mutaciones o variantes del Covid-19 en el plan de vacunas?
El SARS-CoV-2 tiene, como otros coronavirus, capacidad extremadamente alta de evolucionar (mutaciones o variaciones). Un virus puede mutar cuando se replica, y esto sólo ocurre cuando entra en una célula del huésped . Por ello solo el hecho de dejar a los virus fuera de las células es en sí mismo un efecto que esta generación de vacunas (las disponibles en la actualidad) puede lograr.
No son vacunas esterilizantes, por lo que el virus aún puede estar presente en una persona ya inmunizada y aunque esta pasaría la enfermedad de forma leve aún podría ser portador, por lo que una vacunación rápida en la población resulta crucial para disminuir la velocidad y la probabilidad de las mutaciones.
La tecnología desarrollada en algunas de las nuevas vacunas permite una rápida respuesta en el desarrollo de nuevas generaciones de vacunas contra el coronavirus.
Algunas compañías ya trabajan en la segunda generación de vacunas de ARNm que pueden superar las resistencias identificadas en la actualidad. Para eso resulta imprescindible tener bien clasificadas las mutaciones y variaciones que deben ser la base del desarrollo de nuevas vacunas.
Volviendo a la falta de preparación, sé que en el mundo farmacéutico se invierte mucho en investigación pero hasta ahora más para curar enfermedades y menos para prevenirlas... ¿En general en investigación se tendría que invertir aún más?
Uno de los puntos positivos que el Covid dejará atrás será la posibilidad de traducir experiencias en lecciones prácticas, no solamente para prevenir una futura crisis, sino para mejorar el espectro completo de la salud y de la prestación de servicios
Desde la industria farmacéutica tenemos un rol protagonista, que se verá impulsada en tres niveles de integración: productos y servicios que generamos, la gestión de la información y la tecnología aplicada a la salud. Estos tres 'drivers' impactarán positivamente en la experiencia y el trayecto de los pacientes, como herramientas de individualización de tratamientos para cada paciente, tanto a nivel de prevención, diagnostico y como no tratamiento y en general de acceso a experiencias de salud.
La investigación y desarrollo partirá de información cada vez más real y precisa. El 'big data' además, ayudará a entregar mucho más que solo tratamiento para una enfermedad, permitiendo llegar más temprano a todos los pacientes, identificando las enfermedades antes de que aparezcan los síntomas y dará claves sobre las mejores intervenciones de forma individualizada para cada paciente. Será la era de la auténtica medicina personalizada.
Para lograr esto obviamente se necesitará la coordinación de los datos obtenidos a través de otros productos y servicios, externos a la industria farmacéutica, por ejemplo de los propios sistemas de salud. Esto implicará una colaboración entre los diferentes actores del sector salud, algo que no debería ser impensable tras lo que hemos vivido en esta crisis por el coronavirus.
Adicionalmente, para poder gestionar toda esta información necesaria para llegar a todas las necesidades de los pacientes, es necesario aprender a medirla de la manera correcta.
Una de las posibles herramientas que facilitará más esta medición, será, por ejemplo, acercarse a los pacientes y sus ambientes privados, pues es en el día a día donde se podrá tener la información más precisa. Los dispositivos móviles pueden tener un papel esencial en esta correcta recolección de datos que permitirá la utilización de la Inteligencia Artificial (IA), ya que el cuello de botella no es obtener la información, sino cómo se documenta
¿Qué papel tienen los Estados, la inversión publica?
El futuro es colaborativo o no es. No hay duda de que la tecnología cambia rápidamente en el siglo XXI, de hecho, actualmente, las herramientas que necesitamos para acercarnos al paciente ya existen, pero no, aún no se han aproximado al personal de la salud y para ello es esencial la colaboración de los gobiernos y el empoderamiento del propio ciudadano, dueño de su información y con capacidad de decidir con quién y cómo la comparte.
Pero estos cambios no suceden de un día para otro, sino que es necesario crear consciencia y conocimiento y en esto una vez más, los sistemas públicos tendrán una gran voz en la alfabetización de esta nueva tecnología para los pacientes entiendan qué pueden controlar, qué tratamientos toman y qué resultado tienen estos tratamientos de manera que la meta sea siempre lograr un camino más corto para el diagnóstico, para el tratamiento y crear mejores resultados para todos los pacientes, con la plena colaboración de las partes, industria, sistema de salud, profesional sanitario y el propio paciente.
Otro papel esencial de los gobiernos estará en el ámbito de la regulación. Para que la industria farmacéutica pueda llevar innovación a cada país, debe pasar por una agencia regulatoria. Para que un medicamento se logre aprobar, es necesario pasar información robusta y completa, sin embargo, cuando este medicamento incluye nuevas tecnologías para su medición, la aprobación se complica, pues, aunque la tecnología se mueve rápidamente, la integración en las esferas de toma de decisión es terriblemente lento
La razón por la que pasa esta transición lenta es porque ningún actor del sistema de salud tiene todo el conocimiento en sus manos, así que debemos cocrearlo y este será otro interesante ámbito de colaboración, obligando a tener un diálogo constante entre agencias regulatorias, los creadores y los usuarios de estas nuevas tecnologías, aquellos que en última instancia pondrán los usos de la tecnología a prueba. Esto requerirá una transformación y flexibilización de los actuales modelos.
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