ENTREVISTA
Romualdo Madariaga: «MP ya piensa en crecer, la etapa de supervivencia está superada»
Romualdo Madariaga, presidente del fabricante de ascensores sevillano, analiza el nuevo plan estratégico de la compañía
El fabricante de ascensores MP ha entrado en una nueva fase . Entre 2013 y 2015 refinanció una deuda de 115 millones de euros en un momento en el que su ebitda (beneficio antes de impuestos, intereses y amortizaciones) era de 1,1 millones. «En estos tres años le hemos pagado a la banca 41 millones, 28 para reducir deuda y 13 para atender a los intereses , ahora nuestro pasivo financiero es de 77,3 millones y el ebitda de 10,2 millones», afirma su presidente, Romualdo Madariaga, que añade a continuación: «Hemos superado un periodo donde el objetivo era sobrevivir y ahora entramos en una etapa de transición de otros tres años en los que debemos poner los mimbres para crecer» .
—¿En qué momento se normalizará totalmente la situación de MP?
Tras la segunda refinanciación que hemos pactado ahora con la banca, en 2018 tendremos una deuda de 50 millones, lo que nos obliga a pagar 31 millones (25 en amortizaciones y 6 en intereses), que podremos atender con la generación de recursos de nuestra actividad. Según nuestro plan, ese año tendremos un ebitda de 14 millones, con lo cual el balance estará saneado. Desde 2013 nos hemos concentrado en nuestro negocio principal y se ha profesionalizado la gestión con un consejo de administración de seis miembros que analiza y consensua las decisiones estratégicas. Ahora haremos cambios organizativos y culturales para volver a crecer.
—¿Qué dimensión debería tener MP?
Actualmente somos muy pequeños. El mercado del ascensor mueve 43.000 millones de euros cada año y el 80% está controlado por ocho multinacionales (como Otis, Thyssen o Schindler). El 20% restante, unos 8.000 millones, es el que se disputan los independientes y dentro de esa tarta nosotros acaparamos una porción reducida. Hay margen para crecer y nuestro objetivo es ser la mejor empresa de ascensores del mundo que atienda a ese sector independiente. Tenemos que avanzar en tres cuestiones concretas: diferenciación, sostenibilidad y tamaño. En la nueva cultura de MP lo más importante debe ser el cliente final, el señor que utiliza un ascensor y pulsa el botón, al que debemos ofrecerle un producto de alta calidad.
—¿Qué nivel de ingresos debe tener esa futura compañía?
Más que crecer en tamaño, debemos alcanzar ciertos equilibrios. En este momento un 30% de nuestro negocio procede del mantenimiento y los servicios que prestamos a los ascensores que nosotros mismos instalamos, mientras que el 70% restante viene de la venta de nuestros aparatos a otras empresas distribuidoras. En diez años estos porcentajes deberían esta balanceados. Por otro lado, somos una compañía que desde 2005 cubre el ciclo completo del negocio, desde la fabricación a la distribución, la instalación y el mantenimiento. Estamos muy diversificados aunque nos centremos en un solo producto, es un modelo que exige invertir y, para ello, hay que tener masa crítica. Hasta 2018 tenemos que reducir deuda pero a partir de ese momento aspiramos a construir una firma que, en una década, alcance los 300 millones de facturación.
—¿Ese objetivo exigirá dar entrada a nuevo capital y hacer adquisiciones?
Es una cuestión en la que tendremos que pensar cuando llegue el momento.
—Estos años ha tenido poco margen de inversión. ¿Existe el riesgo de que los productos queden obsoletos?
El mercado del ascensor no es disruptivo, no salen productos que dejen rápidamente fuera al resto de la competencia ni hay cambios bruscos, ya que es un negocio regulado en el que se transporta a personas y donde la seguridad es lo más importante. Eso no significa que no sea un sector cada vez más competitivo, tanto en precios como en prestaciones. Estamos en la era del Internet de las Cosas, de la Industria 4.0, y tenemos que invertir para reducir costes desarrollando, por ejemplo, el telecontrol, con ascensores monitorizados en la nube en los que de forma preventiva detectas si falla algo. En estos años no hemos dejado de invertir un 2,7% de nuestras ventas en I+D+i, pero seremos más ambiciosos para no perder oportunidades de mercado.
—El 88% de las ventas de MP están fuera de España. ¿Ha puesto el foco en nuevos mercados?
Estamos implantados en siete países con actividad en mantenimiento y servicio, como Francia, Holanda, Rumania, Polonia y Chequia. En el futuro tenemos que llegar también a los países nórdicos y a Perú y Chile. Tanto en Cuba como en Irán se han abierto oportunidades muy prometedoras.
—¿Ha llegado el momento de diseñar un protocolo familiar que organice el Gobierno de la empresa?
Ha llegado el momento, en general, de abordar cambios organizativos y culturales para que MP viva un proceso de creación de valor a largo plazo, lo cual exige una nueva arquitectura de empresa. Todos los miembros de la familia propietaria deben interiorizar que MP es un proyecto que debe perdurar durante generaciones y, para ello, hay que pensar en qué hacer en la próxima década para que las decisiones estratégicas sean las adecuadas, implicar a toda la plantilla y atraer talento.
—Las cuentas de 2015 apuntan que este año bajará el ebitda de 10,2 millones a 8,4 debido a «gastos no recurrentes». ¿A qué se refiere?
Se debe al coste de unificar nuestras tres factorías en Zaragoza en una sola. Ahora el objetivo es hacer lo mismo en Sevilla, unificando en un centro nuestras dos fábricas, para lo cual estamos analizando ubicaciones. Con esta capacidad industrial estamos en toda la cadena de valor y tenemos un nivel de servicio espectacular, por eso somos los proveedores de la nueva sede de la OTAN o del proyecto Iter en Francia (uno de los mayores complejos científicos del mundo). Ahora que ha terminado la etapa de apagar fuegos, debemos poner toda nuestra capacidad fabril a punto.
