ENTREVISTA
Pablo Mora-Figueroa: «Vamos a duplicar nuestro negocio gracias a los refrescos Indi»
El presidente de Casalbor explica su nuevo plan de negocio, que alcanzará los 40 millones de facturación en 2020
En las centenarias Destilerías Pico de El Puerto de Santa María se está forjando en estos años un nuevo gran grupo andaluz del sector de las bebidas. Detrás de esta aventura empresarial está la familia Mora-Figueroa, que en los años ochenta relanzó el negocio de la bodega Pedro Domecq (vendida a Allied Lions en 1994) y pilotó el crecimiento de Rendelsur hasta su integración en Coca Cola Iberian Partners en 2013. «Estar tan cerca del negocio de la distribución de bebidas nos ha permitido detectar nuevas oportunidades», afirma Pablo Mora-Figueroa , presidente de Casalbor. La historia de esta reciente aventura empresarial comienza hace una década como comercializadora de vinos de alta gama y crece con la puesta en marcha de dos pequeñas bodegas con producciones premium (Hizan en Ribera del Duero y Loa en La Rioja). Tras reforzar su catálogo con el lanzamiento de sus licores Wint & Lila, el desarrollo de los refrescos artesanales Indi ha revolucionado sus perspectivas para los próximos años. El objetivo es alcanzar una facturación de 40 millones en 2020.
—El sector de los refrescos está dominado por dos multinacionales. ¿Hay espacio para una nueva marca?
—La creación de Indi en 2009 obedeció a dos inquietudes distintas. Por un lado, habíamos desarrollado la ginebra Wint & Lila y algunos clientes nos habían manifestado que era una ginebra excelente, aunque existían otras ginebras excelentes en el mercado, así que nos esforzamos por diferenciar más el producto con un «mixer» que nos permitiera obtener un gin-tonic único. En paralelo, en Estados Unidos había un auténtico boom por las cervezas artesanales y nos planteamos cómo trasladar esta tendencia al mundo del refresco. Así comenzó Indi, un refresco que nace en una destilería con 200 años de antigüedad donde se maceran aceites esenciales y botánicos en las llamadas «doñajuanas» de 16 litros cada una. Tras un plazo de dos meses, este macerado lo destilamos en alambiques tradicionales al baño maría y luego se añade a las bebidas, que envasamos en la planta de Esporsil en Jerez de la Frontera. ¿Cómo podemos competir en un mundo dominado por las multinacinales? La única manera es tener una bebida única, que se fabrica gota a gota, y sobre la que hemos basado nuestro plan de negocio para los próximos cinco años.
—¿Cómo se ha organizado Casalbor para afrontar su nuevo plan estratégico?
—Hemos reorganizado la configuración de la empresa. Tenemos, por un lado, las unidades productivas, como las dos bodegas y la recién constituida Indi Essence, que abarca los refrescos y los licores Wint & Lila. Esto se vierte a una red comercial que hemos reforzado notablemente, con una estructura muy potente en España (Casalbor Trade), además de una filial en Nueva York y otra en México. Esta red también se encarga de la distribución de productos de terceros, como seis marcas de Diageo, entre ellas Pampero y Knockando. Hemos consolidado la estructura comercial más potente de España en relación al número de cajas vendidas, con lo cual tenemos un vehículo muy potente al que ahora tenemos que llenarle el depósito de gasolina. Es una estrategia que se inspira en nuestra propia historia en Domecq.
—¿Qué facturación registra actualmente Casalbor y cuál es su previsión?
—En 2011 teníamos la distribución de las cervezas del grupo mexicano CCM (propietario de la marca Sol) y alcanzamos un negocio de 15 millones de euros y un resultado bruto de explotación (ebitda) de un millón. Tras la fusión de CCM con Heineken perdimos esa bebida y nuestros ingresos bajaron a doce millones con un ebitda plano. Han sido años de transición en los que hemos desarrollado Indi y, en 2015, nuestros ingresos volvieron a 15 millones de euros, aunque las inversiones que hemos hecho para crear nuestra nueva estructura nos han llevado a registrar unas ligeras pérdidas. ¿Adónde nos encaminamos ahora? En este ejercicio nuestro negocio debería alcanzar los 20 millones de euros y, en 2020 el objetivo es rozar los 40 millones con un ebitda de más de tres millones de euros y un presupuesto en marketing de más de cuatro millones de euros.
—¿Qué porcentaje de ese negocio será con productos propios y cuál con marcas para terceros?
—La estrella de nuestro plan estratégico son los refrescos Indi, ya que en este momento vendemos 90.000 cajas al año y en 2020 nuestra previsión es comercializar más de 450.000 cajas. Esto nos va a ayudar a conseguir nuestra meta, que es que el 70% de los ingresos provenga de nuestros propios productos. En cualquier caso, no nos consideramos ni fabricantes ni distribuidores de bebidas, sino creadores de marcas. Desde esta perspectiva, cuando vamos al mercado asumimos que Pampero es tan nuestra como Wint & Lila. La única diferencia es que una la puedes perder y la otra no. Todo sería muy distinto si los acuerdos con la distribución fueran a más largo plazo. Recientemente hemos alcanzado un acuerdo con Beam Suntory para vender algunas de sus marcas de whisky escocés y podemos seguir creciendo con este tipo de acuerdos, no renunciamos absolutamente a nada. Si con Indi queremos crecer en un mercado muy exigente gracias a una bebida única, en el sector de la distribución para terceros también tenemos potencial porque nuestra estructura es igualmente única, como demuestra el hecho de que tenemos más de 4.500 clientes a los que consideramos espejos para las marcas con los que tratan directamente nuestros comerciales, no están en manos de otros.
—¿Cuál es el objetivo en el mercado internacional?
—Hoy obtenemos casi el 25% de nuestro negocio en el mercado exterior y la meta es que en 2020 el 40% provenga de fuera de nuestras fronteras.
—¿Este crecimiento obligará a la empresa a elevar su capacidad de producción?
—Vamos a contar con una nueva fábrica para Indi en El Puerto de Santa María, en la que crearemos todo un escaparte para este producto y donde pondremos el acento en la I+D+i. Ya hemos desarrollado ochos sabores, entre ellos Seville Orange (naranja), Black (con nuez de cola y violetas) o la más reciente tónica de fresas. Una vez que hemos profundizado en el mundo de los sabores, hemos comprendido que hay un recorrido enorme para la innovación. También tenemos el reto de lanzar nuevos refrescos que preserven la esencia artesanal pero que sean bajos en calorías, pues así lo demanda el mercado.
