Osborne, Tío Pepe y Konecta trazan las claves para comprar empresas

González Byass (dueño de Tío Pepe) y Osborne son dos empresas centenarias que han protagonizado operaciones corporativas muy diversas, desde la entrada y salida de socios en su capital a la compra de firmas para entrar en nuevos mercados y productos. El caso de Konecta —cuya actividad principal es la externalización de procesos de negocio— es similar pero concentrado en un periodo corto de tiempo: aunque desde hace quince años ha liderado distintos movimientos corporativos, en 2015 aceleró su crecimiento al incorporar en su accionariado al fondo Pai Partner y adquirir posteriormente a un líder del mercado iberoamericano como Allus Global (alcanzando así un negocio de 800 millones).

Los presidentes de estas tres compañías reflexionaron ayer sobre la importancia de las fusiones y las adquisiciones en un encuentro organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APS) y moderado por Francisco Ballester, socio de honor de Cuatrecasas.

El objetivo está claro. «Gracias a la compra de empresas iniciamos hace treinta años una diversificación cercana, entrando en Rioja, Somontano y recientemente Rías Baixas», afirmó Mauricio González Gordon , presidente de González Byass, para quien «las últimas adquisiciones han sido relevantes para crecer en el exterior, como Veramonte en Chile y Domecq en México». El directivo recordó que en los noventa «había once personas en el área de exportación que residían en España, y ahora un 40% de la plantilla, de todos los departamentos, vive en distintos países». Konecta, por su parte, ha liderado diez adquisiciones que le han permitido ganar volumen, «lo cual es imprescindible en un mundo global», indica su presidente, José María Pacheco , que subraya cómo «con cada compra ha incorporado profesionales muy cualificados, ha ampliado sus productos y tecnologías (elevando su ciclo de vida con cada cliente) y ha logrado que el 60% de las ventas esté en el exterior, algo imposible con crecimiento orgánico».

Para Osborne ha sido también una oportunidad para desarrollar categorías en las que previamente no estaba, como ha sido el caso de los ibéricos. «También hemos hecho alianzas, como ocurrió con Red Bull, donde no se constituyó una sociedad mercantil pero se logró un acuerdo beneficioso para ambas partes», rememoró su presidente Ignacio Osborne.

¿Qué errores se pueden cometer en un proceso de compra? «Si no se puede aportar más valor en la firma adquirida, probablemente la compra saldrá cara», apuntó González Gordon. Pacheco subrayó que hay que deslindar muy bien entre modas y realidades palpables de negocio. «En los años de la burbuja tecnológica se hicieron adquisiciones de firmas cuyo recorrido fue muy escaso, y si se pagó una parte de la compra con acciones el precio final se encareció». En cualquier caso, el proceso de acometer una adquisición, aún cuando no fructifica, aporta una experiencia valiosa a una compañía . Cuando Ignacio Osborne llegó a la dirección general, planteó al consejo la adquisición del brandy griego Metaxa. «Tres de los diez consejeros estaban en contra, y aunque se podría haber impuesto la compra en una votación, decidimos atender el criterio de quienes discrepaban ... no salió la operación pero el aprendizaje fue muy importante», recuerda Osborne.

La receta del éxito de estos tres directivos incluye diversos ingredientes: antes de negociar una compra hay que tener muy claras cuáles son las líneas rojas, ya que en el fragor de una negociación el excesivo entusiasmo puede hacer que se pierda las perspectiva. Si se entra en una compañía con otro socio, la filosofía de ambas partes debe ser similar y, en cualquier caso, es vital un pacto de socios muy bien diseñado para evitar problemas futuros si hay un divorcio. Hay factores más «intuitivos que técnicos», como saber seducir con un buen proyecto al vendedor para evitar que haya una subasta que infle el precio. Y como telón de fondo hay aspectos, como la financiación, que tienen que estar asegurados.

El diálogo con todos los grupos de interés es crucial, preservando la confidencialidad. El consejo debe tomar una decisión, pero la comunicación con los accionistas ha de ser muy clara y la opinión de los principales directivos debe ser tenida en cuenta, pues aportan apreciaciones importantes. Es clave dialogar y consensuar pero, una vez que se toma la decisión, hay que ejecutarla con determinación.