ECONOMÍA
«El Covid no ha frenado los planes de Osborne de comprar otras marcas»
Fernando Terry, CEO de Osborne, confirma que los ingresos del grupo han caído más de un 30% y esperan recuperar ventas en 2022
Antes de convertirse en el CEO del grupo Osborne en 2017, el economista Fernando Terry (El Puerto de Santa María, 1966) trabajó más de seis años en Arthur Andersen y más de 18 años en la patrimonial de Juan Abelló . Tres años después de coger las riendas de este grupo empresarial -que produce y vende ibéricos, vinos y bebidas espirituosas, además de tener una division de restaurantes-, Fernando Terry Osborne ha tenido que enfrentarse a una de las peores crisis económicas que ha vivido esta empresa en sus 250 años.
La compañía -que tiene marcas tan conocidas como Cinco Jotas, la ginebra Nordés, el vino Montencillo, el brandy Carlos I o Anís el Mono -se ve obligada ahora a ajustar la producción a la demanda, recortar gastos y garantizar su liquidez ante una bajada de ventas de más del 30% por el cierre de restaurantes, hoteles y bares durante el confinamiento, así como por el desplome del consumo este verano debido a la falta de turistas internacionales.
El grupo familiar Osborne, propiedad 100% de la patrimonial Osborne y Cia , tiene actuamente un millar de empleados y dos filiales internacionales, una en Brasil, que es dueña de la marca de cachaça premium Espirito de Minas, y otro en China. Dispone de seis plantas de producción en España: El Puerto de Santa María, en Cádiz (vinos de Jerez y brandies); Jabugo, en Huelva (elaboración de ibéricos); Malpica de Tajo, en Toledo (D.O. Tierra de Castilla); Tomelloso, en Ciudad real (destila uva para hacer alcohol para brandies y encabezados de vinos de Jerez); Fuentemayor, en Rioja (vino tinto Montecillo) y Badalona, en Barcelona (Anís el Mono).
La empresa Osborne tiene 250 años y se ha sobrepuesto a muchos avatares históricos y pandemias, entre ellas la de la Gripe Española. Con esta bagaje ¿se afronta más tranquilo o con mayor responsabilidad el reto que supone el Covid?
Tranquilidad ninguna. Al contrario, con el peso de todo ese bagaje, te obliga más a responder adecuadamente. Nosotros hicimos nuestro el eslogan «Con esto también podremos« pero lo que hay es mucha responsabilidad por parte de los accionistas, de los empleados...
¿Qué efecto ha tenido el confinamiento y la caída del consumo en la hostelería en el negocio de Osborne?
Ha impactado de lleno porque hay que tener en cuenta que el 70% de los 222 millones de euros que vendimos en 2019 procede del mercado nacional, donde el peso de la hostelería es el 70%. El 30% de las ventas totales son internacionales, donde el peso de la alimentación es mayor, a diferencia de lo que ocurre en nuestro país. Por la idiosincrasia de España, el mayor consumo de ibéricos -que supone el 45% de nuestros ingresos- se produce en la hostelería diurna. El 39% de nuestros ingresos procede de las bebidas espirituosas y el 10% de los vinos. Por eso, el cierre de la hostelería nocturna también nos ha afectado por el ron, la ginebra y el whisky.
¿El sector bodeguero podrá absorber semejante golpe?
Hay tiempo para recuperarse. Es evidente que las ventas que no se han producido, ya no las vamos a recuperar. Habrá que adaptarse en producción, vendimia... Las autoridades tendrán que ver si permiten almacenajes para poder compensar estas ventas que no se han producido. Desde el punto de vista financiero, tener el vino en bodega es coste. Para los jamones, tienes un año y medio de consumo desde que está en su momento óptimo de consumo. Pero bueno, es que en un año y medio te juntas con la otra campaña. Habrá que buscar otros canales de ventas internacionales. Osborne está muy internacionalizada pero si en lugar de un 30%, nuestras ventas dependieran un 50% del mercado internacional, estaríamos mejor. Tenemos margen de crecimiento en el mercado internacional y diversificar así riesgos. Afortunadamente, estamos creciendo mucho en ibéricos en el mercado internacional.
¿Qué ha hecho Osborne para poder adaptarse a la nueva situación?
La primera medida que tomamos fue organizar un comité de crisis. Hemos estado en contacto con el consejo de administración y hemos tenido once reuniones durante el confinamiento para estar totalmente coordinados. Lo primero que hicimos fue salvaguardar al personal, de ahí los ERTE de los restaurantes, que nos obligaron a cerrar. Somos una empresa clasificada como esencial al estar en la rama de alimentación y bebidas, lo que nos permitía seguir trabajando a nivel productivo con protocolos de seguridad, sin que hayamos tenido ningún caso positivo. El siguiente paso que dimos fue establecer medidas financieras para salvaguardar la liquidez de la compañía, logrando líneas de financiación. Además, decidimos no repartir dividendos a cuenta del resultado de 2019 (por primera vez desde 1977). Dejamos de repartir el 25% de 8,8 millones de euros. Otra de las medidas que adoptamos fue paralizar el proceso de inversiones, sólo pusimos en marcha aquellas necesarias para la seguridad e higiene en el trabajo. En 2020 íbamos a invertir 7 millones de euros y de ellos sólo hemos ejecutado la mitad porque ya estaban comenzadas. Hemos revisado también planes de prejubilaciones para ver si podemos anticiparlos, ver las estructuras de personal...
Habiendo caído tanto las ventas, ¿ha pensado Osborne en hacer un ERE?
Es una de las medidas que estamos estudiando después de reducir muchos gastos para adaptarnos a la demanda. Está encima de la mesa pero la decisión no está tomada.
Osborne aprobó un proyecto estratégico 2019-21 ¿Lo cambiará con el Covid?
El Covid lo ha trastocado todo y hemos anulado ese plan estratégico porque es imposible cumplirlo en la parte numérica y conceptual. Tanto el consejo de administración como el comité de dirección estamos repensando todo para aprobar en 2021 otro plan estratégico. Tenemos que buscar la eficiencia en las operaciones, tanto comercial, industrial, de servicios centrrales y adaptarnos a los nuevos tiempos, la digitalización.. en otras palabras, modernizar la compañía.
¿Qué previsiones de ingresos tenía Osborne para 2020 antes del Covid y cómo han variado?
Nosotros cerramos nuestro año fiscal el 31 de enero de 2019 con unas ventas de 222 millones de euros y un ebitda de 33,2 millones. Para este año, esperábamos un crecimiento del 4% del ebitda y ventas. Eso no se va a producir desgraciadamente porque la caída de ventas es ahora de entre el 33% y el 38%.
¿Piensa que Osborne podría entrar en pérdidas en 2020?
Creo que Osborne va a seguir dando un resultado de explotación positivo. El resultado neto dependerá más de decisiones desde el punto de vista contables, fiscales...
¿Cuál es su ratio deuda/ebitda?
En 2019 fue de 4,1 pero seguimos estando dentro de los límites aceptables que tenemos con nuestros bancos. La deuda neta del grupo era de 133,7 millones al cierre del ejercicio. Sabemos cuál será nuestra deuda, el tema será averiguar que ebitda tendremos. Hemos pedido líneas adicionales de crédito para asegurar la liquidez de la compañía. El problema es que tú dejas de cobrar de tus clientes y al mismo tiempo dejas de vender a tus clientes, pero hay que atender pagos, con lo que se produce un desfase temporal. Esas líneas nos permitirán incrementar el circulante para protegernos. Yo espero que de aquí al 31 de enero, tanto a nivel de gastos e ingresos nos hayamos ajustado, y todo esas líneas de crédito no estén agotadas.
¿Cuál es su previsión más optimista y la más pesimista sobre la recuperación del consumo, la hostelería y el turismo?
Si la hostelería y el turismo se hubieran recuperado en verano podríamos haber tenido una recuperación en V. Mi mejor estimación es que la economía se recupere a lo largo de 2021 pero no creo que sea factible. A nivel interno estamos viendo que la recuperación de ventas de 2019 podría llegar a mediados de 2022.
Justo antes del coronvirus, Cinco Jotas había comenzado la exportación a China de jamón con hueso. ¿El Covid modifica sus planes en ese país, donde estáis presentes también con vinos y brandies?
La homologación se produjo en octubre de 2019 y en noviembre de ese año enviamos los primeros jamones con hueso. En enero, cuando China estaba con el Covid, ya habíamos hecho la venta a nuestros distribuidores pero éstos no pudieron vender el jamón porque no había demanda. Las ventas de marzo a junio han estado bastante paralizadas, pero en junio vimos que China entró en un período de semi normalidad. Nuestra empresa china está ahora al 95% de activación. Se nota que allí la demanda vuelve a tirar.
A pesar del Covid-19, ¿China sigue siendo un mercado estratégico para Osborne?
Sí, sigue siéndolo. En ibéricos, China representa el 50% de todas nuestras ventas internacionales. Ellos tienen además la pandemia más controlada después de haber tenido algunos rebrotes en primavera. La restauración en ciudades como Shanghái o Pekín está ya casi al 100%. Nuestra intención es igualar en 2020 las ventas de jamón con hueso y sin hueso de 2019.
En agosto pasado, Osborno compró a Pernod Ricard la marca de whisky Doble V. ¿Fue una operación que se negoció antes del Covid?
No, la operación estaba medio hablada pero fue en pleno Covid cuando se cerró. Si hay una buena oportunidad no debemos dejarla pasar porque eso afecta mucho al medio y largo plazo de la compañía. Queremos rejuvenecer la marca Doble V captando un público joven.
Osborne comercializa algunas de las marcas de alimentación y bebidas de España más reconocidas en los cinco continentes. ¿Tiene Osborne la vista puesta en otra marca para comprarla?
Sí, estamos viendo otras compañías. El Covid no sólo no ha frenado nuestros planes de compra de otras marcas, incluso los ha acelerado. Cuando viene una crisis como está, tiene su lado bueno y su lado malo. Hay otras compañías que pueden ver el momento adecuado para aliarse con otras.
¿Prevé Osborne diversificar el negocio, como hizo con los ibéricos?
Somos una empresa de alimentación y en ese sector hay oportunidades en los productos que complementan nuestro portafolio y que no sean una distracción para la fuerza de ventas. Esa es una de las vías que estamos explorando.
En 2014, Fosum compró el 20% de Osborne y en 2016 esa alianza empresarial hispano-china se rompió. Después de esa experiencia, ¿a Osborne se le han quitado las ganas de volver a intentar otra concentración?
No, Osborne es una empresa bastante abierta. El tema de Fosum no salió porque fue una entrada de capital para poder comprar determinadas marcas en España. Al final no pudimos hacer esas compras, con lo que no tenía sentido que Fosum permaneciera en el capital de Osborne. A pesar de eso, la experiencia fue buena. Lo más positivo que sacamos es que Osborne se estableció en China con una sociedad 100% del grupo y gracias a eso hemos conseguido que una parte muy importante de nuestras ventas ya esté en ese país.
¿Ha explorado Osborne otras alianzas para crecer y poder competir con otros distribuidores mayores?
De concentración no porque a las compañías nos toca ahora hacer un ejercicio interno, lo que nos permite ver dónde tenemos debilidades y oportunidades.
Trump no ha incrementado los aranceles a productos españoles, entre ellos el vino y el aceite, pero ha mantenido los que puso como respuesta a las ayudas a Airbus. ¿Serán competitivas las bodegas españolas frente a las italianas si tienen que repercutir los aranceles?
Evidentemente es un obstáculo y tenemos que convivir con ello. Parece que las ventas de vino franceses están cayendo mucho porque sus vinos eran los más caros y a eso hay que añadirle el arancel. Los que están saliendo claramente beneficiados son los vinos nacionales americanos y los italianos, que no tienen arancel. Los vinos italianos están creciendo pero no recuperando la cuota que perdemos Francia y España. Como nosotros ya sabíamos que iba a haber un arancel, hicimos envíos de vinos antes de que se aplicara. Será en la segunda parte del año donde vamos a sufrir más. De momento, no hemos subido el precio de nuestros vinos y compartimos al 50% los aranceles con los distribuidores. Pero esto no puede ser una medida a largo plazo, por lo que finalmente habrá que subir precios y ahí notaremos la caída de ventas.
¿Cómo afectará el Brexit a Osborne? ¿Qué medidas puso en marcha Osborne para minimizar el impacto del Brexit en vuestras ventas?
Nosotros exportamos a Reino Unido nuestros vinos de Jerez, la ginebra Nordés y los ibéricos. Además, importamos de allí los whiskies y una ginebra inglesa que distribuimos. Evidentemente esto es también un obstáculo que limita nuestra capacidad de reacción. Estamos pendiente de ver cómo queda el acuerdo del Brexit, ya que aún no sabemos los aranceles que van a cobrar ellos.
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