ENTREVISTA
«Aciturri crecerá con compras porque el tamaño es cada vez más importante»
María Eugenia Clemente, consejera de Aciturri, desvela la estrategia de la compañía aeronáutica para los próximos años.
Ganar tamaño y diversificar tanto en programas como en clientes; esos son los ingredientes de todos los planes estratégicos que se han realizado en la última década para el crecimiento del tejido empresarial aeronáutico. Sin embargo, solo un grupo escogido de compañías ha sido capaz de trasladar estas premisas a la realidad. Es el caso de Aciturri, firma de origen burgalés que aterrizó en Andalucía en 2010 con la compra de Aerosur y que ha superado en 2017 la barrera de los 300 millones de euros de negocio (hace una década esta cifra era diez veces inferior). «No ha sido fácil, pero hemos sabido leer los tiempos de este negocio» , remarca María Eugenia Clemente , hija del fundador del grupo, que actualmente es consejera y directora de la cadena de suministro, y añade: «Aunque suene a tópico, en aeronáutica el que piensa a corto plazo se está equivocando de sector».
¿Cómo ha pasado Aciturri de facturar 30 millones a más de 300 en una década?
En 2007 estábamos en un proceso de reflexión estratégica. Dominábamos el mecanizado de piezas metálicas, pero sabíamos que los nuevos materiales, como la fibra de carbono, crecerían rápido. Había dos caminos, desarrollar esa tecnología internamente o ir al mercado, y surgió la opción de adquirir Aries Complex, con una plantilla que doblaba a la nuestra. Era una operación compleja, el pez chico se comía al grande y dábamos entrada en nuestro capital a un socio financiero, como fue Caja de Burgos. Era un momento de transición, se estaba terminando el desarrollo del A380 y el A350 estaba en sus inicios, así que los accionistas de Aries prefirieron no arriesgar y nosotros hicimos una operación clave porque entramos en una nueva tecnología y elevamos nuestras capacidades en ingeniería. La entrada de nuevos socios, como Caja de Burgos, nos obligó a mejorar en el plano corporativo.
¿Esta operación fue el paso clave para crecer?
Lo realmente decisivo ha sido el esfuerzo que ha hecho Airbus en la última década para desarrollar un parque de proveedores. Nuestro salto de calidad llegó con el lanzamiento del A380, pues ganamos nuestro primer contrato a riesgo, con el que incorporamos ingeniería y más capacidad tecnológica en la fabricación. A partir de esta experiencia, con el A350 se vivió con más intensidad esta transferencia de capacidades desde Airbus a sus proveedores.
En 2010 compra Aerosur en Sevilla. ¿Qué balance hace de esta adquisición?
Fabricábamos piezas y queríamos avanzar también en el montaje de aeroestructuras, que es lo que hacía Aerosur para programas como el C295 o el A320. Era una empresa con muchísimo conocimiento profesional, pero le faltaba procedimiento, lo que la puso en riesgo de perder contratos relevantes. Hemos aplicado gestión y método para que el montaje no se pare nunca, ser más productivos y mejorar los procesos. Hoy el mercado le pide a una factoría que tengan capacidad técnica y competitividad, al margen del lugar del mundo en el que se sitúe.
¿Esta fábrica ha logrado nuevos contratos?
Con esta planta hemos logrado nuestro primer contrato directo de Boeing, hasta ahora habíamos trabajado a través de otros proveedores. Se trata de una de las puertas traseras del 787, en el que hay componentes metálicos, de fibra de carbono y montaje; es una buena adjudicación porque es de alta cadencia. La filial de Sevilla lograba en 2010 unos ingresos de 10 millones porque en aquel momento solo vendía horas-hombre; nosotros hemos entrado en la gestión de la compra del material y la logística que implica la entrega final al cliente, lo que nos ha permitido superar los 26 millones de euros.
Airbus está recortando empleos y programas como el A380 han reducido su cadencia. ¿El sector está en crisis?
Aunque hay programas con problemas, otros como el A320 tienen pedidos garantizados para los próximos diez años. A largo plazo el sector crece al mismo ritmo que el PIB mundial, pero en el corto plazo hay momentos de cresta y momentos de valle. En la cresta hay tensión por las entregas y en el valle hay que evitar estar sobredimensionado para aguantar. Aciturri ha logrado llegar a esta etapa con diversificación en programas y clientes. Estamos potenciando esta estrategia con el crecimiento en la fabricación de piezas para motores, que es el origen del grupo, aunque nuestra expansión en aeroestructuras había hecho que en este área fuéramos al ralentí.
En una década se han lanzado tres aviones en Europa (A380, A400M y A350). ¿Se repetirá una época igual?
Hay sequía de nuevos programas, lo que significa que es el momento de desarrollar mejoras competitivas y reducir costes. No se esperan nuevos desarrollos hasta dentro de siete años; ahora los clientes demandan eficiencia. Nuestro esfuerzo se basa en desarrollar la tecnología necesaria para estar preparados cuando llegue el desarrollo de un nuevo programa; quien no esté en el «estado del arte» se quedará fuera. Hay que avanzar en eficiencia con tecnología disruptiva, digitalizar procesos y hacer «lean manufacturing»... Todo debe ir encaminado a lograr procesos robustos, repetitivos y que no generen fallos.
Aciturri es pequeña si se compara con los líderes europeos. ¿Estudia nuevas adquisiciones?
Queremos crecer y para ello estamos mirando alternativas que encajen en nuestro proyecto y garanticen nuestra sostenibilidad a largo plazo.
Más pronto o más tarde, Airbus saldrá de Alestis. ¿Es una opción?
Es una empresa tecnológicamente avanzada y con una muy buena posición en el mercado, pero actualmente son clientes y competidores, con lo cual ni debo ni puedo opinar sobre ella. Más allá de Alestis, en el mercado europeo y americano hay actualmente oportunidades, con compañías muy buenas que quizá no han enfocado bien su estrategia y encajarían muy bien en el proyecto de Aciturri.
¿Daría entrada a un socio financiero en este proceso de crecimiento?
Tenemos un ratio de deuda-ebitda de 1,1. Estamos saneados, pero entendemos que para el crecimiento que queremos acometer hay que barajar la entrada de algún socio de perfil financiero que nos permita afrontar el proceso con menos tensiones y aporte la calma necesaria para enfocar la operativa.
¿Cómo ve al sector en Andalucía?
El nivel tecnológico es avanzado y hay empresas que han detectado con antelación las demandas del mercado y están ahora bien posicionadas. Sin embargo, hay también una parte que presta servicio a la línea de montaje final del A400M y el C295 y que ahora que han bajado la cadencias de producción encuentran dificultades. Solo hay una solución, internacionalizarse y ganar tamaño. Hay empresas que están cooperando para buscar capacidades complementarias, pero no han dado el paso final de la integración. Es más importante la rentabilidad que el tamaño, pero la dimensión cada vez será más relevante en este negocio.
Aciturri está en el País Vasco, Madrid y Andalucía, los tres polos el sector. ¿Deberían unirse las empresas en un solo clúster?
En todos los países del mundo los clúster aeronáuticos son regionales. Sí es cierto que en naciones como Alemania están coordinados para no duplicar esfuerzos y especializarse cada uno en la investigación y la promoción de aspectos distintos y complementarios. Es un modelo que debemos estudiar.
