La ventaja decisiva de imaginar hoy un futuro imprevisible
En pleno ‘boom’ tecnológico, el ‘scenario planning’ o planificación de escenarios a largo plazo se erige en un factor clave de la supervivencia empresarial
¿Y si...? Esa pregunta que abre una autopista a las hipótesis de futuro es cada vez más pertinente en las empresas. La digitalización y la transformación tecnológica han introducido una elevada incertidumbre en el corto plazo, pero también obliga a planificar escenarios a largo plazo que permitan anticipar el cambio para garantizar la competitividad y la misma supervivencia de la organización.
Este ‘¿Y si...?’ es el punto de partida con el que una compañía como Ferrovial trabaja imaginando el futuro en su unidad de ‘Foresight’ (‘Prospectiva’) a través de su programa ‘What if?’ Aplicando la metodología de ‘Scenario Planning’ para, pensando a largo plazo, desarrollar próximas realidades (antes de lo que pensamos) como los vertipuertos, «habilitadores básicos (destacan desde la compañía) de la Movilidad Aérea Urbana y Regional».
La planificación de escenarios supone una apuesta multidisciplinar, de trabajo colaborativo, en la que no se trata de predecir, sino de imaginar varias potenciales realidades para estar preparados ante cualquier situación futura. En Ferrovial esta visión del mañana se ha enfocado a los escenarios que pudiesen surgir hacia 2030 en torno a los vehículos eléctricos de aterrizaje y despegue vertical, las infraestructuras necesarias y cómo ese nuevo modo de transporte transformaría las ciudades. Como destacan los especialistas consultados, se debe trabajar sobre varias rutas, y todas aportan al resultado final.
Un entorno que encaja como un guante en la era de la transformación digital. Y toda una necesidad para estar preparados ante las incidencias de un entorno cambiante e incierto (con recientes ‘pruebas de fuego’ como la irrupción del Covid ). Como otras metodologías y conceptos en perfecto estado de revista en el siglo XXI, no son nuevos, y así sucede en este caso, con raíces a mediados del siglo XX con impulsores, en distintos conceptos, como Herman Kahn por sus trabajos para el ejército de EE.UU. o la prestigiosa consultora Gill Ringland , autora de la obra de referencia ‘Scenario Planning: Managing for the Future’.
Uno de los casos más destacados de ‘Scenario Planning’ fue la británica Shell, que trabajó en varias direcciones (no solo en la económica, también en la política) para estar preparada por si el precio del petróleo oscilaba más de la cuenta y ante potenciales cambios en el escenario geopolítico mundial… y por ello pudo afrontar con más agilidad y ‘músculo’ financiero las incidencias de la crisis de 1973 (habían trabajado, en su caso, imaginando escenarios del 2000). Una actividad que se puede extender a diversos sectores, tanto en el mencionado de las infraestructuras como en el textil, en el ‘retail’, en la energía, etc.
En colaboración
En cuanto a la necesidad de trabajo en equipo, y más allá de la propia estructura de la empresa, Manuel Martínez , Head of Open Innovation de Ferrovial, destaca la importancia del modelo de ‘Innovación Abierta’ , «como una estrategia por la que las empresas alquilan inteligencia del exterior para aprender antes que los demás, que es la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo». Este entorno de colaboración hace que confluyan grandes empresas con startups, universidades y con centros de investigación, capital riesgo y agencias gubernamentales.
En el caso de Ferrovial Aeropuertos, esta anticipación al futuro ha cruzado las consideraciones técnicas con las propias de los nuevos usos sociales en la movilidad, para desarrollar una nueva área de negocio que hace poco tiempo parecía más propia de películas como ‘Minority Report’. Como destacan desde la compañía: «Esta actividad nos permite anticipar y explorar a largo plazo qué futuros podrían emerger para estar preparados desde el presente , y ‘scenario planning’ permite trabajar en este sentido desde la generación de varios escenarios». Este trabajo supone no solo la prospectiva, sino una generación de conocimientos que se pueden aplicar a desarrollos ya en marcha y, en todo caso, una mayor capacidad de reacción y eficiencia.
Más allá de la intuición
El avance de la transformación digital ha hecho que este ‘regreso al futuro’ se encuentre en un momento de especial relevancia. Así lo destaca Leandro Real , director de Turnaround de KPMG en España: «Ante esta situación incierta, las empresas necesitan disponer de herramientas digitales que les permitan, de una forma rápida, analizar diferentes escenarios que vayan más allá de la intuición o la opinión de los expertos. Son necesarios modelos matemáticos que integren algoritmos predictivos que integren todos los parámetros necesarios para pronosticar escenarios sobre los que poder tomar decisiones en tiempo real». Compañías como IBM cuentan para estos casos con desarrollos tecnológicos como The Scenario Planning Advisor (SPA).
Real destaca, por ejemplo, las soluciones de planificación integral (comercial, industrial, compra y gestión logística, etc.), «a través de algoritmos que consolidan los ‘inputs’ e incluyen inteligencia artificial que ayuda a visualizar y planificar considerando costes, tiempos, flujos de materiales y su impacto en los stocks de cara a reaccionar antes». Toda esta implementación hace que lo ‘agile’ sea cada vez más y mejor , con herramientas que alertan en tiempo real sobre las variaciones en precios y suministros derivados de la situación pandémica e, incluso, proponen proveedores alternativos de forma automática ante potenciales riesgos, además de las ya existentes para automatizar licitaciones, subastas de precio, registro y pago de facturas, etc. «y otras (añade) que monitorizan precios en tiempo real detectando fluctuaciones a lo largo de la cadena de valor de producción, dotando de un mayor margen temporal para prever actuaciones frente a estos movimientos».
Cambios a la vista
Toda esta aportación de la innovación en su más amplio sentido está en un auténtico ‘turning point’, en un momento estratégico para todo tipo de organizaciones y sectores, como señala Juan Villanueva , profesor de IESE que suele realizar ‘workshops’ en su actividad docente en torno a este concepto: «Nos encontramos en un tiempo de grandes cambios tecnológicos, y también sociales, legales, ante los que este tipo de modelos cobran cada vez más importancia, para imaginar diversos escenarios para afrontar cambios exponenciales, acelerados, incluso drásticos».
El profesor se refiere, por ejemplo, al textil (con grandes cadenas de producción y distribución) y al mundo de la educación superior: «En el primer caso, nos podemos preguntar qué pasaría si se produce un cambio de relocalización de la producción en Europa, cómo afectaría al incremento de la robotización, etc. Y en el segundo, por ejemplo, ya se trabaja en imaginar la educación de posgrado del futuro: ¿hasta qué punto le afectará la formación online, cuál será la importancia –y el uso– de los campus del siglo XXI, etc.?».
Como destaca Villanueva, toda iniciativa actual de ‘scenario planning’ tiene que trabajar sobre dos variables fundamentales, una ‘x’ y una ‘y’, digitalización y sostenibilidad (que condicionan cada vez más modelos y planes de negocio). En todo caso, y como apunta Nuria Alvárez, directora de Turnaround de KPMG en España, estos modelos siempre contribuyen al desarrollo empresarial: «En tiempos de pandemia, de incertidumbre en máximos, la planificación estratégica es esencial. En el ámbito de las compras, fabricación, almacenamiento y el transporte, pilares fundamentales en la cadena de suministro y cargados de incertidumbre y volatilidad, todos tienen problemáticas diferenciadas pero soluciones similares. La selección adecuada de las variables, la obtención de datos de calidad, su digitalización y el uso correcto de herramientas digitales para el tratamiento de estos son algunos de los elementos clave».
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