«Vamos a vender solo seguros con valor para el cliente y no en masa»
Óscar Herencia, director general de Metlife para Iberia, da las claves del futuro de la aseguradora: ultima su entrada en el ramo de asistencia, estudia vender productos de ahorro y trabaja en su completa digitalización
Óscar Herencia dirige el negocio de Metlife en toda la Península Ibérica, cuyos resultados sitúan a esta filial del gigante asegurador por delante de otras como Reino Unido, Francia e Italia. Por tanto España y Portugal se han convertido en una apuesta fuerte del grupo estadounidense, que acaba de renovar su imagen corporativa en todo el mundo y de prescindir de su mascota durante los últimos 30 años, el perro Snoopy. Insiste Herencia en que este cambio tiene como foco el cliente, y lo cierto es que sobre él versa todo el discurso de este ejecutivo.
—¿Supone cambios estratégicos?
—No, seguimos centrados en convertirnos en una de las tres primeras compañías el retorno del accionista y en simplificar y digitalizarla para hacer las cosas más sencillas al cliente. Respecto a esto último, vamos a mantener solo aquellas tareas por las que verdaderamente el cliente pagaría y eliminar todo lo demás que solo añade peso a la compañía. Se trata de revisar procesos internos y operaciones y dotar herramientas digitales que los simplifiquen.
—¿Eso cómo afecta a sus productos?
—Vamos a diseñar productos que realmente supongan valor para cliente y dejar de vender en masa como muchas veces ha hecho el sector. Otro aspecto en el que añadimos valor es la distribución: vamos a potenciar la distribución multicanal, pero muy anclada en la digital. Hoy día ya generamos consultas «online» que podemos convertir en venta, pero la idea es terminar ese proceso de venta totalmente en digital. Estamos en ese proceso y ya hay mucho avanzado.
—¿No cree que el seguro sigue siendo un producto de difícil comprensión para el cliente? La propia industria a nivel sectorial trabaja en la simplificación del lenguaje de las pólizas.
—Es cierto que las aseguradoras hablamos a la gente en un lenguaje muy raro. Por ejemplo, ¿por qué hablamos de primas si es precio? En Metlife trabajamos desde 2013 en un proyecto llamado Quijote con la idea de simplificarlo: hemos revisado los productos de arriba abajo y simplificado el lenguaje, reducido el tamaño de las condiciones, retirado exclusiones de muchos productos... El propio proceso de compra digital nos va a obligar a que el paquete sea mucho más ligero, porque los clientes van a querer suscribir en uno o dos clics.
«Las dudas sobre las pensiones y la Sanidad son una oportunidad y una obligación para el sector»
—Metlife Iberia es fuerte en seguros de accidente, protección y vida riesgo. ¿Estudian entrar en otros ramos?
—Sí. Entraremos en el de asistencia, cobertura que hasta ahora nos proveían terceras compañías y nosotros paquetizábamos en nuestros seguros. Ya tenemos la autorización del supervisor, estamos definiendo el catálogo de productos y lo lanzaremos en último trimestre del año. Además, en vida ahorro nos apartamos hace unos años porque es muy difícil competir con los bancos. Ahora estamos pensando en diseñar soluciones de ahorro como «unit linked» y de capitalización, productos que no tengan mucha exposición a los tipo de interés y al consumo de capital, que son el gran lastre del sector ahora mismo.
—¿Están pensando en constituir o comprar una gestora de activos, como otras compañías del sector?
—No, no vamos a ir por esa vía.
—¿Les interesan las alianzas de distribución con bancos?
—Sí, sin duda. No solo queremos ser proveedores de pólizas de los bancos, sino que estamos abiertos a alianzas.
—¿Y están abiertos a hacer adquisiciones de otras compañías para ganar tamaño o completar su cartera?
—Siempre tenemos los ojos abiertos y si surgen oportunidades las aprovecharemos. La filosofía de Metlife es seguir atentos, pero sin forzar nada.
«La industria aseguradora ha tenido una supervisión muy buena y ha pasado la crisis mejor»
—No son pocas las aseguradoras del país que admiten en público que quieren crecer a base de compras y al final apenas se dan operaciones corporativas. ¿A qué se debe esto?
—Es cierto que hay compañías dispuestas a vender y somos muchas las que miramos esas operaciones. Pero todos hemos vivido en la expectativa de que la normativa Solvencia II iba a cambiar radicalmente el mercado e iban a quedar cinco compañías, y al final no ha sido para tanto. Es cierto que introduce incrementos de solvencia, mayor exigencias de transparencia y una mayor peso de la gobernanza, pero las compañías han estado muy bien reguladas y han sabido reaccionar. Por eso se puede decir que Solvencia II no ha obligado a nadie a desaparecer. Y eso dice mucho de los reguladores: el sector ha tenido una muy buena supervisión, porque la crisis la pasamos mejor que otros sectores.
—¿España es un país que tenga potencial de penetración del seguro?
—Sin duda. No es nuevo que encaramos una situación en que los sistemas públicos tanto de previsión social como de salud generan dudas razonables. Y ahí no solo tenemos una oportunidad de crecer, sino también una obligación de cara al mercado. Es hora de explicar a la sociedad que existen iniciativas privadas que son muy operativas para ese tipo de situaciones. Tenemos que trabajar en concienciar a las personas y en edades tempranas de lo importante que es estar protegidos en tiempos de incertidumbre.
