Susan Fowler: «La estructura de las empresas actuales es militar»
La experta en motivación apuesta por un gran cambio de la cultura organizativa
Susan Fowler es profesora en la Universidad de San Diego y consultora de Blanchard Internacional, empresa que busca cambiar la cultura organizacional. Ha escrito varios libros y aconseja a perfiles tan diversos como la compañía que se encarga de la limpieza de la ciudad de San Diego, California, o la asociación de líderes católicos de Filadelfia. Su trabajo se basa en la teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan, publicada en la década de los 70. Su libro «Por qué motivar a las personas no funciona» se ha convertido en todo un best seller en Oriente Próximo.
¿A qué cree que se debe ese éxito?
Quizás a que allí la gente tiene menos opciones que en Occidente. No tienen relaciones sólidas, no se sienten valiosos, no tienen libertad. Cuando no queda más opción que la muerte, buscamos cualquier camino.
¿Qué camino traza usted?
Como humanos tenemos tres necesidades físicas: comida, agua y sexo. Para ser algo más que animales, necesitamos también llenar nuestras necesidades psicológicas: la de sentir autonomía, la de crear conexiones profundas y la de aprender.
¿Cómo se alcanzan?
Todos sentimos que nos falta algo, algunos creen que es dinero, poder o estatus, pero es erróneo. Y la mayoría de las empresas no ayudan a encontrar esa motivación, al contrario.
¿El trabajo en equipo, las evaluaciones y los bonos no son efectivos?
No, solo generan motivación de baja calidad. Para conseguir que sea alta necesitamos crear un ambiente en el que exista autonomía, para tomar decisiones conscientes; sentido de pertenencia, para crear relaciones sólidas en las empresas y compartir valores; y aptitud, para afrontar nuevos retos y aprender algo nuevo cada día.
¿Valores?
Hay dos preguntas muy importantes que te ayudan a descubrir tus propios valores. ¿En qué gastas tu tiempo y tu dinero cuando no estás en el trabajo? Hay que tener una conversación de valores con nuestros empleados, para que la gente descubra por qué decide estar ahí en lugar de en otro sitio
Eso supone hablar de sentimientos...
Exacto, escuchar y abrir nuestros sentimientos. En EE.UU. se dice que los sentimientos no deben involucrarse con el trabajo y no hay nada más equivocado que eso.
¿Sí?
No hay nada que tenga que ver más con el desempeño de una empresa que los sentimientos de sus empleados. Según cómo se sientan, será su desempeño durante el día. Y cuando la gente siente que sus emociones son tomadas en cuenta, ir al trabajo se vuelve algo completamente distinto.
En España también están vetados...
Pero hablar de sentimientos en la empresa hace que los trabajadores se involucren, genera empatía y bienestar. Hay miles de estudios que así lo afirman. Cuando te enfocas en resultados, no llegan nunca; hay que enfocarse en las personas.
¿Y por dónde se empieza?
Por lo individuos, los líderes tienen que saber alinearse con los valores. Si logramos cambiar al líder, él puede «infectar» a otra persona, esta a otra, y así sucesivamente. Necesitamos ese contagio, porque la energía positiva, como la negativa, se transmite.
¿A cuántas personas puede «infectar» una persona? ¿Al mundo?
Me gusta pensar que esa es mi meta. Si no pensara que es posible, no haría mi trabajo.-Parece que estamos tan perdidos... Las organizaciones empresariales modernas se construyeron por los líderes militares que triunfaron en las grandes guerras del siglo XX. La estructura de las empresas actuales, por lo tanto, es militar: acostumbrada a hacer que la gente haga cosas en contra de su naturaleza, destruir, matar. Claramente, esta estructura no es óptima para los trabajadores; al contrario, les genera odios, ansiedad, depresión, ira...
Es cierto...
Las personas no piensan que tienen opciones, no construyen relaciones sólidas y no se sienten valiosas. Para entender la miseria actual hay que comprender que nos faltan esas tres cosas tan importantes.
