La jerarquización se diluye en la vorágine del cambio permanente
En un entorno cada vez más digitalizado, competitivo y exigente, las estructuras organizativas más flexibles y ágiles cobran un renovado protagonismo
Son tiempos de digitalización acelerada y vertiginosa transformación tecnológica que reclaman reflejos y movimientos rápidos . Como respuesta, el siglo XXI ha consolidado el marco de trabajo ‘agile’ como vía de desarrollo para lograr la mayor eficiencia posible en las organizaciones empresariales. De la concepción dirección-empleados se pasa a la transversalidad , en la que la comunicación entre equipos de distintas disciplinas es clave para perseguir y lograr objetivos. El trabajo por proyectos, paso a paso, prueba-error, y una cierta autonomía en la decisión favorecen esta ‘agilidad’ que empezó a ser impulsada desde las empresas tecnológicas y ahora se aplica a todo tipo de sectores.
‘Lean’ como creación de valor, ‘squad’ (equipo de equipos), ‘scrum’ (‘melé’ en rugby), ‘comunidades de práctica’… toda una nómina de términos que, bien ejecutados, conducen a una ‘democratización’ de las decisiones en la empresa. A partir de aquí, su implantación se realiza mediante acciones internas o por la llegada de decenas de consultores (sobre todo, en grandes compañías), para afrontar la aventura ‘agile’. Adaptaciones en pleno siglo XXI para conceptos y esencias ya probados años atrás , como sucedió, en 1968, con la adopción del término ‘adhocracia’ (en contraposición a la burocracia) para definir la importancia de la ausencia de una estructura jerárquica en la toma de decisiones. Una fórmula en la que la transformación digital se ha convertido en estratégica.
Clara Jiménez , directora de Innovación de Accenture, destaca la importancia de este trabajo colectivo que se distribuye en las denominadas ‘cajas de tiempo’ (lo que dura cada paso del proyecto): «La autonomía y eficiencia de los equipos se incrementa exponencialmente cuando se alcanza el nivel de confianza al poder comprobar al final de cada período corto y periódico (‘sprint’) el resultado de lo trabajado y poder pivotar en caso de no ser el esperado». Para cada proyecto, se estudian su alcance, flexibilidad, plazos, equipo, etc. , así como asegurar que se imparte una formación de conceptos-base. Todo un desafío: el marco de trabajo ‘agile’ fomenta la autonomía y la implicación en el proyecto … pero también hay que recordar que, en algunos casos, la implicación llega a tal punto que, si algún miembro del equipo no está alineado, termina él mismo abandonando el grupo.
«A partir de aquí (señala Jiménez), hay que garantizar que los participantes tienen claro su rol a lo largo del proyecto. Se crean células de trabajo con miembros multidiciplinares en cuya relación la confianza se convierte en fundamental ». En este punto, Ana Morcillo , gerente global de Transformación Agile en Prosegur Cash y profesora en ESIC, destaca claves como « transparencia, inspección y adaptación , en un entorno en el que se generan muchos más datos de lo habitual para tomar mejores decisiones, y en el que es imprescindible la ‘esponsorización’ de la dirección.
Desde el punto de vista de la docencia, Ana Morcillo destaca cómo hay que centrarse en esta ruta: « La teoría es fácil, luego hay que aplicarlo (la práctica supone más del 70%) . Doy clases en distintos másteres a profesionales, mandos intermedios en su mayoría, todavía veo poco ‘high management’ en este tipo de curso. Y hay varios departamentos, más allá de tecnología: Transformación Digital, RR.HH., gerencia, etc.».
Sobre el terreno, la especialista lidera la aplicación en su compañía de esta forma de trabajar. «En la actualidad, y como empresa multinacional, contamos con más de 30 equipos ‘agiles’ y cada semana se suman más, en los diferentes países en los que estamos, actualmente en cuatro países e incorporándose otros tantos más. Un sistema que cuenta con herramientas de evidencias métricas como EBM (Evidence Business Management) para demostrar que funciona, y con los OKR (Objectives and Key Results), como si lo comparásemos con el GPS de un coche».
Una vez vencida la resistencia al cambio, la ‘circularidad sin jerarquías’ muestra todo lo que puede aportar. Pero con sus límites. « Aunque haya una democratización de la interactuación, siempre hay espacios de autoridad, de poder atribuido . Y en los casos en los que el cliente está implicado, su participación es muy activa, decisiva», señala José Luis Bermúdez , consultor y ‘agile coach’ (y con experiencias de peso en el área de RR.HH. en compañías como Telefónica, en la etapa en la que se empezaba a forjar lo ‘agile’).
Subraya la importancia de variables como el ‘feedback recurrente’ («suponer y contrastar continuamente»), la transparencia , la trazabilidad y el concepto ‘panóptico’ («visión de conjunto donde todo está expuesto»). Y que para huir de la burocracia, la ‘adhocracia’ necesita de «mucho protocolo y estandarización para transitar de una manera ágil y poder entregar valor de una forma más temprana».
Todo, con el objetivo de lanzar una nueva línea de producto, mejorar un servicio de atención al cliente, seleccionar personal, etc., con casos, según los especialistas consultados, en los que se puede alcanzar hasta un 60% de mejora en los procesos.
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