La era flexible del trabajo busca un marco legal que no encajone la competitividad
El Covid ha acelerado novedosas tendencias laborales que ya emergían con timidez en las empresas al calor de la tecnología
Ya se puede calcular la productividad de una persona en un día a través de su reconocimiento facial y por su forma de caminar. O predecir el riesgo de fuga de un empleado en 2021 o cuándo un trabajador va a cogerse una baja de larga duración. Lo contaba hace unos días Jesús Ruiz, socio-director de Keyman y profesor de la escuela de empresarios Edem, durante su ponencia en el webinar «Cambiando el cambio: reinventando la gestión de personas y nuevas formas de trabajo después del Covid-19», organizado por Hub Empresa de Banco Sabadell. Las empresas más punteras utilizan el Big Data para gestionar y optimizar su talento. Las nuevas tecnologías están marcando nuevos modelos de trabajo. Y muchas organizaciones se están transformando para ser más competitivas y atender las necesidades de un mercado tremendamente digitalizado. Se habla de empresas líquidas, de organigramas planos para tomar decisiones de forma más rápida, de metodologías de trabajo ágiles (como «scrum», «kanban», «lean»...) para dar respuestas y soluciones al cliente en el menor tiempo posible, de trabajo colaborativo... Todo ello lleva implícito horarios hiperflexibles, conciliación, trabajar por proyectos, teletrabajo incluso con equipos conectados en remoto desde diversos países... Son tendencias que ya existían antes del Covid-19. La pandemia solo ha sido el reactor que está acelerando el desarrollo de estos nuevos modelos, formas y relaciones laborales. Un fenómeno al que ya no se le puede poner freno.
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Pero en este gran escenario, el debate social, empresarial y político se ha centrado en el teletrabajo, sobre todo a raíz del «Anteproyecto de ley de trabajo a distancia» que ha presentado el Gobierno. Este primer borrador recoge que será voluntario para el trabajador, que tendrá «derecho al horario flexible» y que todos los gastos, «directos e indirectos», serán asumidos por la empresa, algo que ha caído como un jarro de agua fría en la patronal. Sin bien la opinión más extendida es que el teletrabajo debe contar con un marco legislativo, muchos apuntan a que existe el riesgo de que un exceso de regulación pueda acabar con una oportunidad histórica para crear un nuevo entorno laboral mucho más flexible, eficiente, productivo, competitivo y satisfactorio para todos. Así lo entiende, por ejemplo, Jesús Torres, presidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (Aedrh): «Durante el confinamiento ha habido un incremento del tiempo de trabajo. Todos hemos sido conscientes y hemos dedicado tiempo en una situación de crisis. Y esto hay que regularlo, respetando los tiempos de trabajo y descanso de los trabajadores, la distribución de la jornada, el control horario, los medios necesarios y asumiendo costes como facilitar el ordenador, una conexión wifi, una línea telefónica, pero no tienen sentido que la empresa asuma costes como una parte del alquiler de la casa o de un coworking. Una excesiva regulación se vuelve en contra si imputas más costes a la compañía, y puede que está se vaya a modelos de presencialismo».
En la nueva realidad postcovid el teletrabajo es solo una herramienta más en la profunda transformación que tendrán que acometer las empresas. «Hay que reinventar los puestos de trabajo, los organigramas, la metodología tradicional va a cambiar por completo», afirma Andrés Raya, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade. Desde luego, nadie duda de que el teletrabajo ha llegado para quedarse. «La discusión sobre si es posible teletrabajar desde casa está superada. Hemos estado más de cuatro meses haciéndolo y muchos siguen con ello. Ahora la cuestión es darle forma», defiende el profesor.
El anteproyecto de ley para el teletrabajo ha disparado las alarmas sobre el riesgo de frustar un entorno laboral más eficiente y productivo
Lo que llegó como un vendaval a nuestros domicilios, para sobrevivir, de forma imprevista, sin los suficientes recursos técnicos ni formación, con el resto de la familia en casa... ya es imparable. Ahí están los datos. Según el INE, sólo un 4,8% de los empleados teletrabajan en España en 2019. Un porcentaje que se ha disparado en pleno confinamiento y desescalada. Concretamente, el 30,2% de los ocupados en España han comenzado a trabajar a distancia a raíz de la pandemia, según un reciente estudio de Eurofund, la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo. Otras encuesta elevan ese porcentaje al 34%.
Ha llegado para quedarse
Otro botón de muestra es el informe «Impacto económico del Covid-19 sobre la empresa», elaborado por el Consejo General de Economistas y la Asociación de Graduados e Ingenieros Técnicos de España (Cogiti) entre 1.225 empresas españolas. Estos datos reflejan que el 73,5% de esas organizaciones llevaron a cabo prácticas de teletrabajo y que el 41,5% confirman que en el futuro seguirán utilizándolas. En la misma dirección apuntan las estimaciones del Banco de España: aproximadamente el 30,6% de todos los empleos podrían desarrollarse en remoto (serían el 60% en las ocupaciones cualificadas), sobre todo las tareas de oficina (desde call-center a contables, administrativos...), también técnicos, profesionales de apoyo, directores, científicos, intelectuales...
Pero el teletrabajo tiene muchas aristas, según lo hemos vivido. «Lo que hemos hecho es un trabajo que reproduce el modelo presencial en formato online. La gente se ha adaptado y ha aportado lo mejor que sabía. Y muchas empresas lo han visto », afirma Manuel Fernández Jaría, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). «El teletrabajo -continua- se centra en objetivos, hay que definir muy bien los procedimientos, los sistemas de comunicación que se van a utilizar, acompañar a los equipos, desarrollar la atención a las personas... No es tener un ordenador. Tienes que rendir cuentas, se trabaja por proyectos y se organizan los horarios según las circunstancias personales, familiares o según tu cronotipo. Por ejemplo, hay personas que son más productivas a las 6 de la mañana que a la 6 de la tarde. Tampoco teletrabajar significa hacerlo cinco días a la semana, pueden ser tres o dos, hay fórmulas intermedias».
Un modelo mixto
Precisamente, un modelo híbrido es el que más convence a las organizaciones. «Se combinará el trabajo en la oficina y en remoto. Esto cambiará el modelo de 8 horas de trabajo diarias, cinco días a la semana. Se acabarán los horarios de siempre y eso va a exigir competencias nuevas en las personas», asegura Javier Blasco, director de Adecco Group Institute. «Vamos a ir a modelos de jornadas anuales, que se repartirá de forma irregular a lo largo del año, dependiendo de la carga de trabajo y el objetivo a conseguir. De tal forma que habrá días que se trabaje cuatro horas y otros diez», cree Torres.
Pero el nuevo entorno que surja necesita construirse sobre la base de una gran virtud: trabajar desde la confianza, y la flexibilidad. Y en España eso es un hueso muy difícil de roer. «Aquí el modelo de organización se centra en que cumplas unas horas», sostiene Fernández Jaría. Y nuestro sistema laboral es totalmente presencial. Por eso, «tenemos que hacer un gran cambio mental y cultural», afirma Jesús Torres.
Está más que demostrado que pasar más horas en la oficina no es productivo ni sano. La era del presentismo llega a su fin. «Si una empresa construye su cultura basada en el control, lo tiene muy difícil porque eso da mucho trabajo y no es productivo. Se tiene que establecer una relación basada en la confianza entre ambas partes, que se construye con el diálogo, la negociación y clarificando contribuciones, compensaciones y reconocimientos», recomienda José María Peiró, catedrático de Psicología Social de la Universidad de Valencia e investigador del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie).
Organizaciones planas
A partir de ahí aparecen muchas novedades. «Entraremos en una nueva manera de gestionar a las personas desde la flexibilidad», considera Javier Blasco. Los organigramas verticales y jerarquizados tienen los días contados, pues se apuesta por que las decisiones no pasen por toda una cadena de mandos. «Si entre la cúpula de una empresa y el cliente hay cinco niveles jerárquicos, al final a la alta dirección no llegan las necesidades reales de los clientes. Por eso, es necesario trabajar en organigramas más planos y empresas más horizontales, organizándose por equipos que lleven cada uno un proyecto diferente», explica el profesor Andrés Raya. Ese nuevo modelo «permite una cercanía que no tiene una cadena de mandos. Tenemos que ser capaces de dar un tratamiento profesional del empleado: la toma de decisiones está en cada trabajador y es responsable de sus tiempos, acciones y resultado. Cuanto mayor capacidad de decisión tengan los empleados más ágil será el modelo y más capacidad de triunfo tendrá una compañía», asegura Torres.
En un nuevo entorno laboral por escribir la confianza y flexibilidad será cuestión de todos.
Líderes líquidos y más flexibles
Cambiar el estilo de dirección y las prácticas de Recursos Humanos será otra de las claves para la transformación del entorno laboral. Se buscarán «managers» que favorezcan el cambio de un modelo presencial a otro en remoto. A partir de ahora «el líder tendrá que estar de otra manera y cumplir sus funciones que no son solo de control, sino de apoyo, inspiración y motivación, de ayuda a sus colaboradores y confiando en ellos. Por eso, muchos mandos intermedios y directores tendrán que hacer formación en la dirección de personas», explica el profesor Peiró. «La gente demanda líderes con credibilidad, ética, que inspiren confianza, que tenga valores y respeten, con capacidad para delegar y donde puedan buscar apoyo», añade Javier Blasco.
