Convivencia generacional: ¿Beneficia a la empresa?
Una gestión eficaz de la diversidad de los equipos, clave para evitar focos de tensión
Cada vez es más habitual que en el entorno de una compañía coincidan hasta cuatro generaciones bien diferentes. En un contexto de cambios a velocidad de vértigo, se hace necesario que esta cohabitación entre los «baby boomers», «X», «Y» o «Z» enriquezca la plantilla y no sea fuente de conflicto. En opinión de los expertos, las organizaciones deben conjugar la experiencia de unos con la mayor capacidad de innovación atribuida a los más jóvenes. El en colaboración con la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE, y la consultora Hudson han elaborado sendos diagnósticos de esta realidad.
El estudio del Observatorio delimita los «baby boomers» (BB) entre los 46 y 60 años de edad. Muchos de ellos ocupan cargos directivos, pero no pocos están siendo apartados por sus organizaciones hacia una prejubilación anticipada. Se autodefinen como personas con experiencia, responsabilidad, adaptables... Y, ¿qué les preocupa? Su empleabilidad, porque la crisis ha expulsado a muchos de ellos del mercado en su mejor momento profesional, pese a que con ellos salían por la puerta el talento y la experiencia acumulados durante años.
Por su parte, las empresas ven en los «baby boomers» una generación «honesta, reflexiva y analítica» que se preocupa por el futuro profesional de las siguientes generaciones.
La generación «X» la integran las personas con edades comprendidas entre los 35 y 45 años. Muchos de ellos son mandos intermedios, sometidos a la presión de los seniors que ocupan puestos en la alta dirección, y a la que ejercen los más jóvenes, que empujan desde abajo. Reivindican su capacidad de trabajar en equipo, de ser versátiles... Y, ¿qué les preocupa? Que constituyen la primera generación mejor formada, pero, sin embargo, su esfuerzo no encuentra recompensa . Les inquieta un mundo «efímero», todo va muy rápido y si te quedas quieto, «vas hacia atrás». Las empresas los ven como una «generación puente», que se caracteriza por su «sentido común» y un «cierto exceso de responsabilidad».
Recesión económica
La generación «Y» la componen quienes hoy tienen entre 24 y 34 años de edad. Vivieron su adolescencia en medio de un crecimiento económico acelerado. Sin embargo, se incorporaron al mercado laboral cuando estallaron todas las burbujas y la economía mundial entró en recesión. El paro les golpea con crueldad. El 43% de los jóvenes que sí trabajan están sobrecualificados para el puesto que desempeñan y, además, bloquean el acceso de los que tienen una formación no universitaria. ¿Cómo se autodefinen? Orientados al reto, muy cualificados, sin miedo, «nos cuesta profundizar», adaptables, globales, interconectados...
Necesitan empatizar con el proyecto. No les importa tanto la dimensión de la empresa como que el proyecto profesional les apasione. La innovación forma parte de su ADN.
La generación «Z», formada por quienes no tienen más de 23 años, se siente cercana a la «Y», aunque su adolescencia ha estado marcada por la crisis. Los mayores de este grupo se están incorporando a un mercado laboral precario. A su alrededor surgen grandes oportunidades globales, pero también grandes amenazas. Han visto cómo sus predecesores acumulaban títulos universitarios para permanecer en las listas de paro o acceder a un trabajo de baja cualificación. ¿Cómo se definen? Trabajo en equipo, dispuestos a todo para abrirse paso, aventureros, impacientes... Y, ¿qué les preocupa? Su primer empleo.
El problema radica en arrinconar a los veteranos ante «la sospecha simplista» de que no se van a adaptar
Entonces, esta realidad intergeneracional, ¿enriquece o es fuente de conflicto? En opinión del profesor Jesús Labrador, que ha pilotado el estudio, «depende de cómo se gestione. Si se hace bien surgen ideas más creativas. Además, esa presencia intergeneracional también está en los clientes y nos podemos adaptar mejor a ellos. Porque en los clientes también hay mayores, jóvenes...». «Cuando se gestiona mal, sí pueden surgir conflictos, estereotipos. Echamos las culpa de las cosas que no marchan a los mayores. Si hay conflictos, es más difícil entonces que los proyectos salgan adelante». Labrador defiende que unos y otros tienen capacidad para adaptarse a los cambios. El peligro radica en arrinconar a los más veteranos ante «la sospecha simplista» de que no se van a adaptar. «Sí, es una práctica que se ha hecho muy habitual en España, expulsar del mercado laboral a los que se piensa que no se se van a adaptar. Un error porque todo el mundo acaba aprendiendo».
Las empresas reorientan sus espacios y formas de trabajo: https://t.co/7cCAxfqfeE, #OpenSpace #digitalizacion
— Hudson España (@Hudson_Spain) 23 de noviembre de 2016
Por su parte, la consultora Hudson elaboró un estudio sobre «el gran cambio generacional», que está configurando un nuevo escenario de trabajo. Y es que en una compañía puede haber personas con una diferencia de edad de medio siglo y las distintas generaciones afrontan el entorno laboral «de un modo totalmente diferente». En los factores que describen el perfil de liderazgo tradicional –persuasivo, motivador...– los «baby boomers» sacan puntuación mucho más alta que la generación «Y». En cambio, ésta aporta un conjunto de habilidades potencialmente más relevantes para la empresa actual. Por ejemplo, tiene mayor facilidad para integrar información en un mundo dominado por los datos y para obtener conclusiones a partir de las cuales un equipo puede actuar. Además, la «Y» es mucho menos estratégica que la «Baby Boomer». Ahora es más complicado desarrollar estrategias a largo plazo, y los líderes tienen que ser ágiles para afrontar cambios frecuentes. También es más ambiciosa que la «Baby Boomer» y por ello más propensa a inspirar que a persuadir.
Nuevo perfil de líder
Según Hudson, puede que sea el momento de prepararse para un nuevo tipo de líder. «Solo los que comprenden a sus equipos y pueden movilizarlos» . Subraya que en los últimos años de dificultades económicas ha surgido un tipo de líder conservador que ayuda a las organizaciones a recortar costes. Pero, ahora, la necesidad de adoptar riesgos estratégicos requiere un nuevo tipo de líder, «valiente».
Con todo, en opinión de Fernando Guijarro, director de Gestión del Talento de Hudson, la diversidad generacional «enriquece». «Veo más ventajas que posibles problemas». La clave está en saber gestionarla. «Habrá conflicto en una organización si las diferencias no se interpretan bien». Pese a ello, «hay empresas que dejan de contar con profesionales a partir de los 50 años. Sin embargo, concluye, «hay que aprovecharse ese talento y traspasar el conocimiento a las nuevas generaciones es esencial».
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