La empresa familiar resiste la embestida de la crisis
Anticiparon la profunidad de la depresión y ajustaron gastos e ingresos, se endeudaron lo justo y no asumieron riesgos innecesarios
Son la joya de la corona, la esencia del tejido productivo español, la columna vertebral, el presente y el futuro. Algunas han caído con la crisis, pero otras muchas han logrado sobrevivir, levantar cabeza y seguir el vuelo. ¿El secreto? Anticiparon la crisis y ajustaron gasto a ingresos, se endeudaron lo mínimo y no asumieron riesgos innecesarios, según relatan a ABC Empresa tres grandes empresas familiares españolas: Grupo Barceló, Hisparroz -primer accionista del Grupo Ebro Puleva- y Grupo Indukern.
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El tercer barómetro europeo de la empresa familiar, realizado por KPMG en colaboración con las asociaciones territoriales vinculadas al Instituto de la Empresa Familiar, reflejaba a primeros de año cómo la crisis empezaba a ser «historia del pasado». Si en diciembre de 2013, el pesimismo era generalizado entre los empresarios, con un 25% de los encuestados que calificaban la situación de negativa, esta percepción cambiaba significativamente en las dos siguientes encuestas, con caídas en los porcentajes al 9% en junio de 2014 y al 8% en diciembre de 2014. En el otro lado, las empresas que hacían una valoración positiva sobre la situación económica pasaban del 42% en diciembre de 2013 al 64% doce meses después.
Muchos sacrificios...
Ahora, pasada la crisis, ¿cómo afrontan el futuro las empresas familiares? «La crisis ha supuesto una prueba de fuego para todo el mundo. Las empresas familiares, por sus singularidades tanto de estructura como de gestión y de visión a largo plazo, han sido capaces de hacerse más competitivas y más sólidas, aplicando factores como la internacionalización y la reducción del endeudamiento. Cuestiones todas ellas -competitividad, internacionalización y solvencia financiera- que han venido para quedarse. Ya no se puede renunciar a ellas», asegura a ABC Empresa, Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar (IEF).
Pero el camino ha sido tortuoso. «Obviamente, la tarea no ha sido fácil. Ha habido que realizar muchos sacrificios. Las empresas se han esforzado y han tenido que superar obstáculos importantes, como la falta de financiación durante una parte importante de todo este proceso. Sin embargo, el trabajo, y las singularidades de la empresa familiar, sus valores y su compromiso con el país, han permitido a estas compañías hacerse más fuertes y competitivas», explica.
¿Qué tienen en común las empresas familiares españolas y las del resto del mundo? Si nos comparamos con economías de nuestro entorno como Francia, Alemania o Reino Unido, la principal diferencia es la dimensión. Durante el periodo más duro de la crisis, España ha mantenido una capacidad de emprendimiento muy notable, con flujos anuales de creación de más de 330.000 nuevas empresas. Sin embargo, sí se aprecian notables diferencias entre las empresas españolas y otros países europeos en cuanto al crecimiento.
El tamaño medio de nuestras compañías por número de empleados es menos de la mitad que el de las compañías de esos países. Y el crecimiento resulta imprescindible para ser más productivos y generar más actividad y empleo. «Desde el IEF hace tiempo que venimos diciendo que la estrategia de política económica española (y europea) debería virar, pasando de estar concentrada en la creación de nuevas empresas a dar más importancia al aumento de nuestro tamaño medio empresarial», afirma Corona.
...y menos rentabilidad
Según el último Barómetro de la Empresa Familiar, el principal problema que afrontan las empresas familiares españolas, igual que las europeas, es la disminución de la rentabilidad. Así lo señalaban el 58% de los encuestados. A distancia le siguen la incertidumbre legal y política (31%), el incremento del coste de la energía (28%) y el descenso de la facturación (25%).
Pero hay otros quebraderos de cabeza como la internacionalización o la sucesión. Sobre lo primero el directivo del IEF recuerda que la persistencia y profundidad de la crisis económica en España llevaron al Instituto a plantear un conjunto de propuestas de política económica para mejorar el modelo de apoyo a la internacionalización de la empresa española. Asegura que la hipótesis central de ese estudio era que el gran progreso experimentado por el sector exportador español había venido de la mano del margen intensivo (las empresas exportadoras habían aumentado sus exportaciones) más que por el margen extensivo (vía aumento del número de empresas exportadoras regulares). Y que era necesario esforzarse en la ampliación de esa base exportadora.
Modelos público-privados
Algunas de estas propuestas estaban centradas en aumentar la presencia del sector privado en la definición de las medidas de apoyo a la internacionalización (y también en los consejos de administración de las agencias de internacionalización, ICEX a nivel estatal y las de las autonomías) avanzando hacia modelos organizativos público-privados como los que existen en otros países de nuestro entorno, como Francia o Japón. En conjunto, la práctica totalidad de las empresas del IEF están internacionalizadas y una de cada cuatro están presente en los cinco continentes.
A la pregunta de si las empresas familiares tienen resuelto el tema de la sucesión, Juan Coronas afirma que la sucesión de las empresas familiares (la gran mayoría de las españolas), representa un reto con dificultades asociadas a la transición del liderazgo y al cambio generacional. «Desde el IEF venimos impulsando desde hace años la adopción de dos herramientas básicas: el protocolo familiar y el consejo de familia», explica.
El protocolo familiar es un documento en el que la familia fija por escrito los temas sobre los que desea tener una reglamentación consensuada en relación con la empresa. Este instrumento permite un código de conducta que regula las relaciones profesionales y económicas entre los miembros de la familia y la empresa, teniendo como objetivo primordial asegurar la continuidad de la compañía. El consejo de familia tiene como objetivo fomentar las relaciones entre los distintos miembros, detectar las posibles desavenencias y transmitir o reflexionar sobre los distintos aspectos vinculados con la filosofía del negocio familiar. «En estos momentos una parte muy importante de las empresas familiares españolas tienen resuelta -o al menos prevista y realizado un protocolo- la cuestión de la sucesión», señala el director general del IEF.
Banca March, caso único
Ejemplo relevante de empresa familiar es Banca March, el único banco español cien por cien familiar. Por ello logra empatizar mejor que nadie con las necesidades que tiene el empresariado familiar español. Y son una de las entidades con mayor ratio de solvencia de Europa gracias a esa visión de sostenibilidad y largo plazo que mantienen los accionistas y que los profesionales de Banca March trasladan a la oferta de valor que reciben las personas o empresas que eligen a Banca March como entidad bancaria.
¿Qué propuesta tiene Banca March para las empresas familiares más allá de la financiación? La entidad española explica que están impulsando un proceso transformador del asesoramiento a la empresa mediana y familiar, más allá de la pura financiación bancaria. Se trata de ofrecer a sus clientes, dicen, no sólo los servicios de banca tradicional (financiación, cobros y pagos…), sino también toda una gama de productos de asesoramiento corporativo de mayor valor añadido: desintermediación de balance, fusiones y adquisiciones y coberturas de riesgos.
«Queremos extender a las compañías medianas toda una serie de alternativas de financiación que hasta ahora sólo estaban al alcance de las grandes corporaciones. Esto lo estamos desarrollando a través de áreas especializadas, como mercado de capitales, y de nuestras filiales 360Corporate (corporate banking) y March JLT (consultora de riesgos y correduría de seguros)», explica José Luis Acea, director general de Banca Corporativa de Banca March.
Añade Acea que la crisis ha supuesto un profundo ejercicio de saneamiento de balances y capitalización, reducción de la capacidad instalada y mejora de la estructura de financiación. «Desde 2009 -afirma- hemos asistido a un proceso de concentración, saneamiento y reestructuración del sistema financiero español sin precedentes». Añade que «no haber tenido ningún riesgo reputacional nos ha permitido distinguirnos de nuestra competencia en un momento en que los clientes buscaban seguridad por encima de todo, concluye.
