El sueño agridulce de hacer negocios en China
El particular cóctel de capitalismo y comunismo, proteccionismo, inseguridad jurídica y un fuerte choque cultural fuerzan la salida del gigante asiático de varias empresas españolas
Hace 35 años China abría sus puertas a la inversión extranjera. El crecimiento a doble dígito de su economía y sus 2.000 millones de habitantes obnubilaron a grandes empresas de Occidente y a un sinfín de pequeñas y medianas firmas. Pero el sueño de triunfar en Asia ha terminado siendo para muchos una experiencia con regusto agridulce. Al potencial de un descomunal mercado hay que añadirle un particular cóctel de capitalismo y comunismo, proteccionismo, inseguridad jurídica y un fuerte choque cultural. Y el resultado no es siempre, como imaginaban, un negocio redondo.
El consejero económico y comercial del Icex en el sur de China, Alfonso Noriega, reconocía recientemente durante la celebración de una cena en Guangzhou las «peculiaridades» del mercado chino, aunque aseguraba que pueden solventarse con una estrategia «a largo plazo y relaciones estrechas y estables». Y es que en China los contactos (y la bendición política) siguen siendo un factor productivo más. Pero tan importante es conocerse las esferas del poder como la realidad sobre el terreno. El gigante asiático es un conglomerado de submercados, con características y hábitos de consumo muy particulares.
La decadencia de los mercados tradicionales en estos años de fuerte crisis ha hecho que no pocos gestores vieran en China una tentadora vía de escape. Y quizá por ello el desembarco fue más atropellado de lo que la complejidad del país requiere. Algunos acuerdos se han desvanecido sin apenas dejar rastro. Telepizza, por ejemplo, anunció en 2010 su aterrizaje en China de la mano de la pastelería local Christine con la previsión de abrir mil restaurantes en cinco años, y pasado ese tiempo poco se sabe del proyecto.
Pasos atrás
Otras empresas han decidido cambiar la estrategia de implantación en el país. BBVA ha sido la última en dar un paso atrás. El banco desembarcó en China y en Hong Kong en 2006. Selló un acuerdo con el grupo bancario chino Citic Group para adquirir una participación del 5% en CNCB y un 15% de su filial CIFH. Hace quince días vendió un 4,9% de la entidad por 1.460 millones, operación que se suma a la cerrada en diciembre, cuando se deshizo del 29,68% que poseía CIFH. Caso similar es el de Telefónica, que mantiene un acuerdo estratégico de participaciones cruzada con China Unicom, compañía de la que llegó a tener el 10% del capital y que poco a poco ha ido rebajando hasta el 2,5% . No son casos aislados.
Dia es un claro ejemplo de reposicionamiento en la amalgama de mercados que es el gigante asiático. Tras una década en Pekín y Shanghái, la compañía decidió el año pasado cerrar los 80 establecimientos de la capital y concentrarse solo en la región de Shanghái. «El modelo de negocio no encajaba en Pekín», aseguran desde la compañía. «Lo mejor de China es que es un mercado que no está maduro y es muy grande, y por tanto se puede ser partícipe de su evolución», explica el responsable de la dirección ejecutiva de la compañía para Portugal y China, Javier La Calle Villalón. «Lo menos positivo es que geográficamente es un punto muy lejano, que el choque cultural es fuerte y que como empresa necesitas ejercitar una flexibilidad extraordinaria para adaptarte», añade.
Pero no todo es cuestión de un choque cultural. Otro de los principales obstáculos es el regulatorio. El desembarco en China debe hacerse preferiblemente de la mano de un socio local y, en algunos sectores estratégicos, la cuantía de la inversión está controlada y limitada. Los bancos, por ejemplo, no pueden hacer una inversión superior al 19,9% del capital de su homólogo. Por eso BBVA seguirá apostando por China, pero de otra forma, con crecimiento orgánico y alianzas concretas en determinadas líneas de negocio, como hace el Santander, cuyos directivos definen en público su presencia en China como una inversión a muy, muy largo plazo.
«No es solo la legislación: los propios socios locales te impiden crecer, no permiten que tomes participaciones mayores en sus compañías», aseguran fuentes empresariales. Y salir de ese mercado tampoco es fácil. «Una vez que la compañía decide deshacer su inversión, no puede vender sus acciones libremente en el mercado, porque el “free float” también está controlado. Hay que encontrar a un comprador adecuado para el paquete», asegura el directivo de una compañía española.
El dinamismo del mercado es otra traba. Por ejemplo, ya no es el país de mano de obra barata en el que deslocalizar la actividad, según el director de economía y empresa de Casa Asia, Amadeo Jensana. «Es un país que cambia y evoluciona constantemente, el ritmo al que va ese cambio es vertiginoso y esa vivencia no la tenemos aquí en Europa. Por eso China es un gran reto en flexibilidad. Tienes que adaptarte sin parar. Un ejemplo es cómo avanza su nivel tecnológico y la aplicación de dicha tecnología al comercio; en España el comercio online apenas supone un 1%, en China ya está en el 9%», añade La Calle Villalón. Ahora bien, ese dinamismo, apuntan ambos, es también una ventaja. Así lo describe Jensana: «Unas ventanas se cierran, pero otras se abren».
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