Los líderes y las fuerzas de la Historia

En las últimas semanas hemos visto cambios de liderazgo en uno de los bancos más importantes de Europa -UBS-, en el Racing de Santander, en varios Estados árabes y, por supuesto, en el Gobierno español. Accionistas, seguidores y votantes aguardan a que los nuevos líderes cambien su destino y les lleven a futuro mejor. Es una creencia muy popular: los países, las empresas y los clubes de fútbol esperan que haya una mejora en el rendimiento de la entidad si cambian de jefe.

¿Pero es correcto? ¿Los líderes marcan una diferencia de verdad? Cuando las cosas van bien reciben los elogios y cuando las cosas van mal se les echa la culpa, pero ¿qué grado de influencia tiene una persona -incluso un líder- en las tendencias a largo plazo?

El auténtico impacto de los líderes ha sido tema de debate durante siglos y los antagonistas se dividen en dos grupos. Por un lado, Thomas Carlyle, uno de los mejores historiadores del siglo XIX, pensaba que los acontecimientos son el resultado de las decisiones de los poderosos líderes carismáticos. «La Historia -dijo- no es más que la biografía de grandes hombres». El filósofo alemán George Hegel no estaba de acuerdo en absoluto. Habló de las «fuerzas impersonales de la Historia», que no pueden ser controladas por una persona ya sea un gran líder o no.

Naturalmente, los políticos se aferran a la idea de que el liderazgo es importante, aunque según las circunstancias. Cuando los acontecimientos van bien, siguen a Carlyle y como grandes hombres (o mujeres) que son, tratan de reclamar el crédito correspondiente a sus decisiones. Pero si están en el Gobierno y las cosas salen mal se ponen de acuerdo con Hegel y culpan a las fuerzas externas sobre las que no tienen ningún control.

Los psicólogos explican esta característica de la conducta humana a través de lo que ellos llaman la teoría del sesgo de correspondencia. Esta teoría explica que en nuestras propias vidas solemos tener en cuenta el contexto, pero no cuando se trata de la situación de los demás. Por ejemplo, nos gusta pensar que cuando algo malo nos sucede es por causas externas, pero si ocurre algo bueno lo atribuímos a nuestros propios méritos.

La teoría de sesgo de correspondencia se aplica con frecuencia en la política actual. Los partidos de la oposición hacen hincapié en los defectos personales del presidente y tratan de hacer que él asuma su responsabilidad individual. Los problemas son una consecuencia del liderazgo equivocado y con un jefe nuevo las cosas podrían ser mejores. Por su parte, el Gobierno trata de desviar las críticas y echa la culpa al contexto: se dice que la situación internacional es mala, hay problemas en toda la zona del euro y que están haciendo lo mejor que pueden dadas las circunstancias. Después de unas elecciones, los adversarios asumen papeles inversos: el nuevo líder habla de la gravedad de la situación internacional, mientras que sus oponentes le echan la culpa a su gestión personal.

La idea de que la aparición, eliminación o sustitución de una persona puede resolver las cosas se cumple también en otros ámbitos de la vida. Satisface nuestra necesidad de hacer un cambio cuando las cosas van mal, incluso si los resultados son cuestionables. Por ejemplo, las estadísticas demuestran que hay pocas evidencias que prueben que un cambio de entrenador suponga más éxitos para el equipo. De hecho, los equipos que más ganan parecen construir su éxito a base de un sistema sólido y impersonal en vez de depender de jugadores 'galácticos'. En el mundo de los negocios también hay un debate profundo sobre las diferencias que marca un jefe. El inversor de negocios más rico del mundo, Warren Buffet, comenta que «cuando un director con una buena reputación se hace cargo de una empresa con una mala reputación es el negocio quien mantiene su mala reputación». Lo cual no quiere decir que los individuos nunca marquen la diferencia. Es evidente que sí pueden. Winston Chruchill inspiró al pueblo británico para resistir la agresión nazi en el verano de 1940. Como alcalde de la ciudad, Rudolf Giuliani, personificó la resistencia de Nueva York después de los ataques del 11-S. Pero luego Churchill, que ya había sido ignorado por su propio partido antes de la guerra, fue rechazado de forma rotunda en las urnas en 1945. Y cuando Giuliani intentó convertirse en candidato presidencial en 2008, su campaña acabó en un fracaso total. En otras palabras, el liderazgo depende del contexto. El contexto cambia el líder tan a menudo como el líder cambia el contexto.

Sin embargo, parece que la mayoría de la gente prefiere a Carlyle que a Hegel. Les gusta la idea de que los líderes tienen una influencia decisiva y muchos se ponen muy nerviosos ante la idea de que el vehículo de nuestro destino esté efectivamente fuera de control. Hay algo reconfortante en la idea de que hay -o podría haber- un conductor competente al volante de la Historia. Si este es el caso, con el viaje que tiene España por delante, hay que esperar que Mariano Rajoy sea un líder con el permiso de conducir completamente en regla.