Los 'renglones torcidos' de Iberia para «rentabilizar» la compañía

El consejero delegado de International Airlines Group (IAG) -el 'holding' donde son socios desde hace dos años Iberia y British Airways (BA)-, Willie Walsh, no es Dios -aunque los sindicatos de la compañía creen que «actúa como si se lo creyera»-, pero sí tiene claro que, como se predica de aquel, va a escribir 'derecho' el futuro de la aerolínea española de bandera aunque tenga que hacerlo en renglones torcidos.

Y es que si algo queda claro en el polémico Plan de Transformación de Iberia presentado el 9 de noviembre es que busca reducir drásticamente su tamaño para afrontar un futuro «inviable» con el actual volumen de números rojos. Las cuentas parecen darle la razón: los 863 millones de euros en pérdidas operativas acumuladas entre enero de 2008 (hacia 13 años que no las sufría) y septiembre de 2012 -los analistas estiman que al cierre de 2012 superaba los 935 millones- sitúan muy lejos el objetivo de alcanzar los 300 millones de beneficios perseguidos en el horizonte no tan lejano de 2015.

Para los representantes sindicales -que han convocado tres semanas (15 días en total) de huelga entre febrero y marzo-, sin embargo, lo realmente «inviable» es pasar en tres años de un extremo a otro -habría que generar entre 600 y 700 millones en ingresos extra, ya descontados los costes- en una aerolínea que va a reducir su capacidad un 15% y dejará en tierra 25 aviones este mismo año. Desde la compañía argumentan que lo harán precisamente para «optimizar rutas y costes», lo que supone eliminar sus trayectos más deficitarios. Los dos primeros, desde el 1 de abril, serán los enlaces desde España con La Habana y Santo Domingo, mientras que Miami será escala obligada para viajar a Puerto Rico.

El tema de los costes es clave para la dirección de Iberia, pues crecen una media del 5,1% anual desde 2010, haciendo que en las rutas de corto y medio radio superen hasta en 50% los de sus competidores -y eso sin contar el combustible, que supone el 30% de los gastos operativos-, mientras en el largo radio el problema viene por unos ingresos casi un 20% inferiores a los de sus rivales.

Para atajar el problema se toma como ejemplo a los operadores 'low cost' (bajo coste), a los que les cuesta de media 60 euros menos llevar a cada pasajero en una ruta de corto alcance, donde la cuota de Iberia se ha desplomado un 20% desde 2006. La clave es generar mayor rentabilidad sí o sí, yendo a un modelo que «se parece más al de las empresas de autobuses», según fuentes del sector.

«El recortador»

Y eso es lo que temen en el Gobierno, aún asumiendo que es «una empresa privada 100%». El Estado español controla el 15% de IAG tras la nacionalización de Bankia, pero apenas le ha servido para impedir que Walsh -apodado «el recortador» tras los recortes en la irlandesa Air Lingus y, en menor medida, en British Airways- volviera al ajuste inicial que tenía en mente: casi 7.000 despedidos en una empresa con 19.700 empleados, en vez de los 4.505 del Plan final (vía nuevo ERE), amén de una merma salarial de hasta el 35%.

«Pueden estar seguros de que resolveremos este problema; lo he hecho antes y lo haré otra vez», decía el primer ejecutivo del 'holding' esta semana, en un claro mensaje a los accionistas, a quienes ha prometido un beneficio conjunto de 1.600 millones en 2015... y no quiere sacarlo solo de BA. Cabría la opción de plantearse una ruptura en esta alianza -en el Ejecutivo han escuchado una petición sindical en este sentido-, pero en Iberia -donde insisten en que no actúan al dictado de Londres- arguyen que eso resultaría «catastrófico». «Nos compraría cualquier fondo de inversión -sentencian- que, tras trocear la compañía, vendería lo rentable y cerraría el resto».