El tendero que convierte céntimos en millones

Para que una empresa sea 'cool' no hace falta que en las oficinas haya futbolines, sofás de bolas para repantingarse en las reuniones, directivos en chancletas, ni máquinas gratis de refrescos. En esta se venden lechugas, congelados, potitos y cremas. Es un súper y se llama Mercadona. Tiene de curioso que ha conseguido crecer un 6% ahora que las cuentas de resultados están llenas de charcos y que sus 63.500 trabajadores son todos fijos. El presidente también es un tipo curioso: celebra los comités de dirección en una furgoneta y se ha convertido en una suerte de mesías de la cultura del esfuerzo y el trabajo en España. Recientemente ha apostado por abrir uno de sus súpers en uno de los edificios más emblemáticos de la milla de oro de Madrid, en plena calle Serrano, y solo en Navarra inaugurará veinte nuevas tiendas en los próximos años. Con estos mimbres, se entiende que la estrategia y la historia del hijo de un tendero de Valencia se estudie en Harvard.

Se llama Juan Roig (Valencia, 1949) y pertenece a una de las familias más poderosas del panorama económico español. Hoy se le calcula una fortuna de más de 6.000 millones de euros. En los años ochenta, él, su mujer y tres de sus hermanos le compraron a su padre una cadena de ocho carnicerías en su ciudad natal. Y comenzaron a crecer, tanto que una década después se metieron en la selva de las cadenas de hipermercados, un infierno con guerras de precios, proveedores estrangulados y ofertas locas en las que se vendía mucho y se ganaba poco.

¿Cómo sobrevivió? En 1993, un trabajador de Mercadona se dio cuenta de que la cerveza que más se vendía era una barata y con un precio que no cambiaba. Primera revolución: los hombres de Roig decidieron salirse de la trinchera de los grandes y aplicar la política del SPB (siempre precios bajos), donde la oferta no es descabellada, pero todo es relativamente barato («mayor calidad al mejor precio posible», aclaran en la empresa). La estrategia, similar a la de los supermercados Wallmart de EE UU, fue un éxito: Mercadona seguía creciendo. Tanto, que próximamente la cadena abrirá una tienda en el edificio 'ABC Serrano', en lo mejor de Madrid. Solo le queda por tocar el País Vasco, donde no ha llegado porque, según dicen, hasta ahora no se han despejado todas las incógnitas: ubicaciones adecuadas para sus locales de 1.500 metros cuadrados, logística para surtir a los nuevos supermercados y masa crítica de clientes. Estarán en el extranjero este año o el siguiente mediante la compra de una cadena mediana (unos 40 supermercados) de un país del entorno de España con mayor afinidad cultural, como podrían ser Italia o Francia.

Imagínense, la jet de Madrid comprando yogures de Hacendado. Quedan lejos los tiempos en los que algunos clientes escondían sus bolsas de Mercadona en las de sus rivales más caros. Los que antes fardaban de gasto, ahora presumen de que compran barato y bueno. Esa es la tercera revolución de Mercadona. La segunda tuvo lugar en 2008. Pensaban que la crisis no iba a afectar a la alimentación. Y les afectó. «Nos hemos amuermado», admitió Juan Roig con la contumacia que acostumbra. Y cambiaron la estrategia.

Contrato de por vida

La crisis había cambiado a las personas, al 'jefe', como se denomina al cliente en la empresa. Ya no se llenaba tanto el carro y los tipos que lo conducían eran cada vez más racionales. Y no consumían nuevos 'inventos', del tipo tomate frito con calcio. ¿Cuánta salsa hace falta tomar al día para aprovechar el calcio? Era absurdo. Tanto como las 13 maneras de tomarse un capuchino o las 115 de beber un zumo. El 'jefe' quería productos baratos y de calidad, no muchos productos. Eliminar referencias les supuso una buena bronca con los fabricantes que aún dura, pero les funcionó.

Para bajar los precios, Roig se propuso una misión sin fin, global, agotadora, pero efectiva: perseguir el céntimo. Un ejemplo: un buen día se fijaron en los panes de molde: si los transportaban en vertical en lugar de tumbados en la caja cabían 15 en lugar de 12. Tres más. ¿Es mucho? Bastante: tres millones y medio de euros al cabo del año. Cuando subió la hojalata envasaron las anchoas en plástico: otros tres millones. A las pajitas de los pequeños bricks, que tenían tres rayas, las hicieron transparentes: 80.000 euros. Los prospectos de las cremas se imprimen en el interior de la caja, los bricks de leche se elaboran sin satinado, los botes de gel son cada vez más finos, más transparentes... En 2009 y 2010 se ahorraron en estas cosas 2.200 millones de euros, que dedicaron a bajar los precios un 14%.

Desde hace años son conscientes de que a la gente le importa poco si el paquete de fideos cuesta 60 ó 65 céntimos. También hicieron la prueba de preguntar a los clientes el precio de los productos que llevaban en el carro. No lo sabían. Les preocupaba el coste total de la compra y en eso eran baratos (el pasado año bajaron el precio medio del 'carro' un 4%).

Para recordar que hasta el último céntimo es importante, muchos de los ejecutivos de la compañía llevan uno en la cartera. Un céntimo en cada producto es igual a cien millones de euros en la cadena de suministro. Así han logrado aumentar los beneficios: 320 millones en 2008, 270 en 2009, el año del ajuste, y 398 en 2010 (16.500 millones de facturación).

En la cabeza de Roig se dibuja un modelo que se llama 'Calidad Total' con cinco componentes a los que hay que satisfacer siguiendo este orden: el cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital (el último de la fila). Si todos están contentos, todo marcha. La manera de que funcione el invento es conseguir clientes fijos a base de proveedores fijos y trabajadores fijos. La empresa asegura que los que fabrican para sus marcas Hacendado o Deliplus tienen un contrato de por vida (si no cambia la calidad y se saben adaptar a la demanda). Las cremas (el tesoro de la marca) las hace una empresa de Valencia que nació en la rebotica de una farmacia, no Clinique, como sostiene un rumor recurrente en la red. Casa Tarradellas fabrica las pizzas; Siro, el pan de molde, y la leche es de Covap. Están Escuris, Cidacos...

En plena tormenta sobre los 'minijobs', un cartel ofrece contrato indefinido a los trabajadores. Las cajeras, los reponedores... tienen la misma categoría y cobran igual: 1.100 euros brutos el primer año. Al siguiente, un 11% más. Al final de cada ejercicio hay una prima por objetivos si se cumplen (en 2011 repartieron 210 millones). Los trabajadores de los centros logísticos disponen de guardería gratuita. La mayor parte asciende por promoción interna, trabajan en la tienda más cercana a casa y los que vienen de fuera pasan un tiempo en una tienda, ya sean economistas o abogados. La tasa de absentismo en 2010 fue del 0,85% frente al 5% de la media española.

Con un boli Bic

Los planes de futuro están en la cabeza del presidente, pero hay más sitio. También adora el baloncesto. Es máximo accionista del Valencia Basket junto a su hermano Fernando, presidente del Villarreal (su otro hermano, Paco Roig, fue presidente del Valencia C. F. entre 1994 y 1997). Otra parte de su trabajo es visitar las tiendas de la cadena (sin avisar) y muchos de los comités de dirección se celebran en una furgoneta que se mueve entre tienda y tienda. Roig está casado con Hortensia Herrero y tiene cuatro hijas, a las que ya ha dejado claro que «el patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no». Es un tipo especialmente afable y exigente que escribe con un boli Bic, que solo da una rueda de prensa al año y al que se le calcula la segunda fortuna de España, por detrás de la de Amancio Ortega. Se refiere a sí mismo como «un tendero», aunque sea un tendero de oro.

Desde que las cosas se torcieron en España, se ha planteado transmitir su cadena de valores para salir de la crisis. Su manual de 'management' para cuando el barco se hunde incluye trabajar mejor y más (en ese orden), elegir entre aumentar la productividad o bajar el nivel de vida (apuesta por la primera), pasar «del maná a la cultura del esfuerzo», hablar más «de obligaciones que de derechos» y potenciar la figura del emprendedor. Tanto le preocupa el asunto, que esta temporada ha pagado de su bolsillo el espacio del patrocinio de las camisetas del Valencia Basket. No hay marcas, sí un mensaje: «Cultura del esfuerzo». Hasta ahora, no le ha ido mal. Y no, no etiqueta los productos sin gluten por tener a un enfermo en la familia. Ni él, ni su esposa, ni sus cuatro hijas son celíacos.