entrevista Federico J. González Tejera Consejero delegado de NH Hotel Group
«El plan de venta de activos de NH se ha superado ya con Sotogrande»
Tras la entrada en su capital del accionariado chino la compañía prepara su desembarco en el gigante asiático
NH no para de dar noticias. Esta compañía hotelera, que cuenta con 400 establecimientos en 28 países del mundo, anunció a finales de septiembre el desembarco en China tras el acuerdo con su principal accionista, HNA. Hace tres semanas inauguró por todo lo alto su «buque insignia» en Madrid, el nuevo NH Collection Eurobuilding y también ha vendido su participación en Sotogrande (Cádiz) por 225 millones de euros. Su consejero delegado, Federico J. González Tejera, comenta en esta entrevista todos estos asuntos.
-¿Cuáles con las expectativas de NH en China?
Es un proyecto de aprendizaje. Pensamos que ese país puede ser una gran oportunidad para nosotros. Estamos ya preparando los equipos que diseñarán el plan estratégico a cinco años de NH para China. En todo caso, no hay que perder de vista que es un proyecto relajado y a medio plazo. De entrada tendremos 6 hoteles en régimen de gestión y a medio plazo construiremos un NH prototipo.
-¿En qué situación está la deuda de la compañía tras la refinanciación de 2013? ¿Los fondos de la venta de activos se destinarán a amortizar deuda, como ha sido el caso de esta semana con la venta de Sotogrande en Cádiz?
La empresa tiene un plan a cinco años que está muy bien definido y si existe alguna capacidad adicional será el consejo el que decida la manera de maximizar el mejor retorno para el accionista. En el caso de Sotogrande la operación ha sido especialmente exitosa ya que no repercute en la rentabilidad del grupo, lo que sí hubiera ocurrido si la venta hubiera sido de activos hoteleros. En todo caso la venta de activos prevista, que ascendía a 125 millones de euros para este ejercicio se ha superado sobradamente con esta transacción sobre la sociedad gaditana y la desinversión en otros activos hoteleros por valor de 62 millones de euros, fundamentalmente por la venta en junio del hotel NH Amsterdam Centre.
-¿Cuánto se ha invertido en la renovación de los hoteles?
Es un plan a cinco años y están presupuestados 206 millones de euros que al final llegarán a los 300 pero, en todo caso, siempre con un retorno del 20% de todo lo que se invierte.
-¿Cómo va la reformulación de la cadena por segmentos de hoteles?
- Muy bien. Hemos segmentado los hoteles ya que no tenían nada que ver, por ejemplo, un hotel NH de tres estrellas en una provincia de España a otro de cuatro en una capital europea, y después los hemos puesto en valor, que es la clave.
-¿Y esta segmentación que están llevando a cabo las grandes hoteleras, tanto en España como en el resto del mundo, pondrá fin a la guerra de precios?
-En España había una situación de poca demanda y el sector respondió con falta de creatividad ya que todo el mundo sabe que la estrategia de precios bajos a medio plazo no te lleva a ninguna parte, en ningún sector. También es verdad que cuando empieza la crisis, allá por el año 2008, NH tiene un producto un poco cansado porque la cadena tenía ya unos años, y en ese momento surgieron cadenas nuevas, por lo que en esa coyuntura optamos por bajar precios.
-¿En qué tiempo se «cansa» un producto como un hotel?
-Yo diría que entre 7 y 10 años y bajando ya que los consumidores ahora nos cansamos antes de todo.
